Giáo trình Quản trị nhân sự

Nội dung text: Giáo trình Quản trị nhân sự

1. Quaûn Trò Nhaân Söï Thay đổi trong môi trường kinh tế • Toàn cầu hoá về kinh tế – Cạnh tranh trên toàn cầu quyết liệt • Nhân loại có ý thức cao về thời gian Thay đổi trong môi trường lao động • Tỷ lệ nhân viên nữ gia tăng – Trình độ học vấn gia tăng • Tay nghề gia tăng – Về hưu trễ Thay đổi trong môi trường công nghệ • Công nghệ phát triển mạnh – Giá công nghệ hạ – Chu kỳ sản phẩm ngắn Tư duy, chất lượng, sáng tạo quản trị được đòi hỏi hành động cao. Nhược điểm các doanh nghệp không thành công • Trong tổ chức có bị tranh giành quyền lực chính trị nội bộ không • Bầu không khí tin tưởng lẫn nhau giữa các từng lớp • Sự lãng công ở các cấp dưới như thế nào, tại sao • Doanh nghiệp có một viễn cảnh tổng thể không hay chỉ bộ phận kế hoạch trung ương Ưu điểm các doanh nghệp thành công • Thành viên lãnh đạo làm gương, lãnh đạo ưu tú • Bầu khí tin tưởng lẫn nhau giữa các từng lớp Trang 11
2. Quaûn Trò Nhaân Söï • Cơ cấu tổ chức mang hình thức phối hợp • DN có viễn cảnh tổng thể, nhất trí giữa các nhóm, khách hàng, cổ đông và môi trường được tham gia góp ý. Liên kết các đúc kết đóng góp B. Môi trường theo quan điểm QTNS DÂN Sạ – LAO ạNG KINH TẾ Đ LUẬ T Sứ mạng Chiến lược VĂN PHÁP mục tiêu chính sách HOÁ XH Mar ket ting Sản xuất QUạN TRạ NHÂN Sạ Chức năng khác Tài chính CHÍNH QUYỀN Trang 12 ĐOÀN THỂ
3. Quaûn Trò Nhaân Söï KHOA HỌC KỸ THUẬT Văn hoá công Cổ đông ty công đoàn ĐỐI THỦ CẠNH TRANH KHÁCH HÀNG II. Môi trường quản trị nhân sự A> Bên ngoài Khung cảnh kinh tế • Chu kỳ kinh tế – Chu kỳ kinh doanh. Trong suy thoái Các công ty Mỹ dùng Việt kiều vào Làm việc trong thời gian ngắn 3 tháng rồi cho nghỉ đã khai thác được. Bởi theo luật tại Mỹ 3 tháng phải cho vào biên chế hoặc cho nghỉ việc, tức họ làm thế để giảm chi phí. Dân số lực - lượng lao động • Dùng cả khoa học dân số vào phân tích • Thống kê trong các ngành nghề Trang 13
4. Quaûn Trò Nhaân Söï Luật lệ nhà nước • Luật lao động tác động mạnh nhất Văn hoá xã hội • Đẳng cấp, mức thang giá trị với đà phát triển trong ngoài tổ chức • Chuẩn mực. Chúng ta thấy bầu không khí tự nhiên học tập của sinh viên Mỹ • Sự thay đổi giá trị văn hoá là thách thức – thay đổi thái độ làm việc, nghĩ ngơi gây ra thách đố cho nhà quản trị • Sự thay đổi về lối sống trong xã hội ảnh hưởng đến cấu trúc trong xã hội. Đối thủ cạnh tranh • Chế độ chính sách để giữ nhân viên, cải tiến môi trường làm việc, phúc lợi • Tại sao nhân viên giỏi ra đi? PR của tổ chức như thế nào để thu hút Khoa học kỹ thuật • Đặc điểm khoa học kỹ thuật ngày nay • Sắp xếp lực lượng dư thừa nếu coputer trợ giúp chẵn hạn Khách hàng • Thượng đế – ông vua – Ông chủ Chính quyền và đoàn thể • Sở lao động – Thương binh xã hội – Hội Trang 14
5. Quaûn Trò Nhaân Söï A> Bên trong Sứ mạng mục tiêu của công ty • Hiểu – ảnh hưởng đến các bộ phận – Các bộ phận dựa vào đó định hướng cho bộ phận mình như thế nào Chính sách chiến lược của công ty Chính sách chỉ nam hướng dẫn hay giải thích cân nhắc, ảnh hưởng đến hành xử của các cấp quản trị như thế nào. Vấn đề rắc rối ở các cấp giải quyết như thế nào giữa các cấp. Các chính sách ảnh hưởng: * Nơi làm việc an toàn – khuyến khích làm việc – trả lương đãi ngộ cho năng suất cao về phẩm và lượng – ưu tiên cứu xét địa vị trong công ty nếu họ chứng tỏ được Bầu không khí văn hoá của công ty • Văn hoá chỉ về hệ thống giá trị được chia sẽ, các điều tối kỵ các điều trân trọng. Chúng cho biết thành viên phải hành động như thế nào với các thành viên bên trong và bên ngoài, nó điều khiển cư xử của thành viên mình. • Mọi tổ chức điều có hệ thống khuôn mẫu giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn phát triển theo thời gian • Trong công ty hệ thống giá trị, các niềm tin, thói quen được chia sẽ trong phạm vi một tổ chức, tác động các cấu trúc chính quy tạo ra chuẩn mực hành vi. Quyết định được thực hiện hai chiều, tin tưởng giữa các cấp, bí mật không bao trùm, nhân viên được khuyến khích sáng tạo giải quyết vấn đề. • Truyền thông – Động viên – Phong cách lãnh đạo ? Trang 15
6. Quaûn Trò Nhaân Söï Cổ đông – Công đoàn • Cổ đông không điều hành nhưng gây ảnh hưởng trong hội đồng quản trị công ty, họ có quyền chấp vấn lãnh đạo. •Ở các nước tư bản công đoàn là một lực lượng đối phó mạnh, họ có cấp công đoàn từ cơ sở đến trung ương, họ sẽ đình công nếu kết quả tồi với họ III. Xây dựng bầu không khí văn hoá DN Văn hoá DN là phong tục, tập quán, nghi thức, các giá trị được chia sẽ tạo thành chuẩn mực hành vi chi phối hành vi ứng xử của nhân viên Có nét đặc thù cá biệt, một hành lang phong cách làm việc, ứng xử, linh hồn của doanh nghiệp, tiềm thức của tổ chức và điều khiển mối quan hệ. 1. Theo định hướng viễn cảnh và tin tưởng nhau • Có tinh thần cầu tiến, cởi mở – định hướng toàn cầu: tầm nhìn bao quát • Tất cả các nhân viên đều cảm nhận được ý nghĩa của sự đóng góp của mình • Quá trình đưa ra quyết định theo hướng nhất trí giữa lãnh đạo và nhân viên • Tin cậy, lắng nghe, góp ý lẫn nhau để cùng xây dựng phát triển • Phù hợp với đơn vị, hướng đến từng đơn vị trong tổ chức • Thường xuyên thay đổi để phù hợp với môi trường bên trong và bên ngoài • Phù hợp bên trong: viễn cảnh – cơ cấu tổ chức – phong cách lãnh đạo 2. Mang tính phối hợp Trang 16
7. Quaûn Trò Nhaân Söï “ Tổ chức liên kết gồm các thành viên có óc kinh doanh” • Cơ cấu tổ chức có tính cách tập thể đáp ứng nhu cầu tâm lý nhóm và cá nhân nghĩa là đưa ra được ý nghĩa tập thể và cá nhân trong một tổ chức • Thực hiện một mức độ tổ chức cao thu hút có định hướng những thành viên ở các cấp tham dự • Số lượng tối thiểu cấp lãnh đạo, mức độ tin tưởng tối đa và phân quyền • Thực hiện quan điểm phố hợp bằng cách hướng về hiệu quả và thiết kế cơ cấu linh hoạt để thích ứng nhanh với những thay đổi bên ngoài. • Như vậy trong tương lai gần ngày càng thích ứng với các doanh nghiệp quy mô hoặc liên kết Trang 17
8. Quaûn Trò Nhaân Söï Chương ba: Phân tách công việc Định nghĩa Công việc: một số công tác cụ thể phải hoàn thành nếu tổ chức muốn đạt mục tiêu Phân tách công việc: là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức • Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào hoàn tất? • Công việc thực hiện ở đâu? Làm công việc đó như thế nào? • Tại sao phải thực hiện công việc đó? Cần tiêu chuẩn nào đề thực hiện Mô tả và ghi lại cụ thể mục tiêu công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Nó giúp nhà quản trị nhìn thấy bao quát về công việc. Thu thập để tách từ trong thực tế từ lần đầu tiên, có thêm công việc mới hay thay đổi do hậu quả Công tác cả Trách Nhiảm HOẠCH ĐỊNH thả nhiảm vả TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN Phân Mô tạ công viạc ĐÀO TẠO VÀ PHÁT tích công TRIỄN viạc Trang 18
9. Quaûn Trò Nhaân Söï ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC LƯƠNG BỔNG PHÚC LỢI Mô tả tiêu chuản công AN TOÀN VÀ Y TẾ viảc GIAO TẾ NHÂN SỰ & QUAN HỆ LAO ĐỘNG Kiạn Kạ Khạ NGHIÊN CỨU thạc năng năng QUYỂN DỤNG BÌNH ĐẲNG Lợi điểm của phân tách công việc • Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển, thăng thưởng • Loại bỏ bất bình đẳng về mức lương thông qua nhiệm vụ và công việc • Tạo kích thích lao động qua việc sấp xếp các mức thăng thưởng • Tiết kiệm thời gian, sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở làm kế hoạch và phân chi thời biểu công tác Trang 19
10. Quaûn Trò Nhaân Söï • Giảm bớt số người cần thay thế do thiếu hiểu biết về công việc trình độ • Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn I. Các phương pháp phân tích công việc • Bảng câu hỏi: gởi cho nhân viên, nhân viên công nhân phải mô tả nhiệm vụ, mục đích, khối lượng hoặc số sản phẩm công việc. Thời gian xử lý không có, công nhân không điền vào chi tiết • Quan sát: công việc đòi hỏi kỹ năng, nếu làm việc trí óc thì không đủ • Phỏng vấn: phỏng vấn cá nhân, quản đốc để lấy thêm thông tin họ, và kiểm tra lại họ khai có đúng không. Có thể phỏng vấn nhóm nhân viên sau đó nhóm quản đốc • Ghi chép lại trong nhật ký: yêu cầu công nhân ghi lại mô tả hoạt động hằng ngày, nhờ vào phương pháp này để biết công nhân phóng đại tầm quan trọng của công việc trong các phương pháp trước • Bảng danh sách kiểm tra: danh sách các mục liên quan đến công việc, những người quản trị trực tiếp công nhân kiểm tra • Phối hợp các phương pháp: nhằm mục đích phân tách chính xác • Phương pháp khác: phương pháp khác, dữ kiện, quy định của chính phủ II. Tiến trình phân tách công việc Nghiên cứu kỹ sơ đồ của tổ chức, nói chuyện với các cá nhân quen thuộc với công việc đó, giới thiệu và giải thích lý do, tạo mối tin tưởng không làm trì trệ công việc Trang 20
11. Quaûn Trò Nhaân Söï Bước Tiến trình phân tách công việc 1 Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tách công việc: có nó mới ấn định các phương pháp thu thập thông tin 2 Thu thập thông tin cơ bản: sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này liên hệ với công việc khác như thế nào chức vụ và tuyến quyền hạn, tiến trình công việc hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra, bản mô tả công việc hiện có giứp ta xây dự một bản công việc hoàn chỉnh hơn 3 Lựa chọn các công việc tiêu biểu: cần thiết khi có nhiều công việc giống nhau, tiết kiểm thời gian, VD: trong dây chuyền sản xuất 4 Thu thập thông tin phân tách công việc: dùng các phương pháp phân tách để thu thập thông tin các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính và khả năng 5 Kiểm tra lại thông tin với các thành viên: đạt được sự đồng tình của đương sự về bản phân tích công việc, họ có cơ hội xét lại họ 6 Triển khai bản mô tả công việc, mô tả tiêu chuẩn công việc: phân tách công việc xong nhà quản trị phải soạn 2 bản này IV. Mô tả công việc Trang 21
12. Quaûn Trò Nhaân Söï Là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Được mô tả liệt kê chính xác, xúc tích những điều mà công nhân viên phải thực hiện. Làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiệm mà các nhiệm vụ đó được thực thi 1.Các nhiệm vụ chủ yếu phải hoàn thành 2.Tỷ lệ thời gian cho mỗi nhiệm vụ 3.Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc 4.Điều kiện, nơi làm việc, rủi ro có thể sảy ra 5.Số người làm với từng công việc, mối quan hệ tường trình, báo cáo 6.Máy móc và thiết bị thực hiện công việc Bản mô tả công việc Tên công ty: Chức vụ Phòng/ bộ phận: Nơi làm việc . Báo cáo cho Mục đích công việc Phạm vi công việc Nhiệm vụ và tráchnhiệm . Trang 22
13. Quaûn Trò Nhaân Söï Tiêu chuẩn Mức phấn đấu Trang 23
14. Quaûn Trò Nhaân Söï V. Mô tả tiêu chuẩn công việc Là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiếu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó. Trình độ học vấn, kinh nghiệm, nhân cách và khả năng thể lực. 1. Dữ kiện tổng quát: Ở bộ phận nào, tên công việc, các tuyến quyền hạn, trách nhiệm 2. Bản chất công việc: hành chính, cơ khí, hay giao tiếp. Ngoài trời, cực, bẩn? Mối tương quan với các công việc khác để biết bản chất quan trọng không? 3. Trả lương: phương pháp nào? Bao nhiêu? Phụ thưởng, chia lời, phủ cấp, phụ trợ 4. Điều khoản huấn luyện: ở đâu, bao nhiêu lâu, cách thực hiện huấn luyện 5. Cơ hội thăng thưởng: lý do, tuyến, thời hạn thăng thưởng 6. Các tiêu chuẩn của nhân viên: dựa vào từng loại công việc: trình độ học vấn, chuyên môn, kỹ năng kinh nghiệm, giới tính, đặc tính cá nhân, khung tuổi, trí thông minh, nhanh, sức mạnh, chính xác, trung thực, phán đoán, khả năng lãnh đạo tỉ mĩ , thận trọng, trách nhiệm, rủi ro (cho điểm và đưa vào ma trận) Sau khi phân tích xong: • Kiểm tra lại các kết luận của mình cho cấp trên, đánh giá tính chính xác hữu dụng. Phân tích công việc chí phí không cao, khả năng công tác cao • Thảo ra bản mô tả tiêu chuẩn công việc, đánh giá công việc để tính lương. Trang 24
15. Quaûn Trò Nhaân Söï Phần hai: Hoạch định, Tuyển mộ, Tuyển chọn nhân viên Chương bốn: Hoạch định tài nguyên nhân sự Làm thế nào để đúng người, đúng việc, đúng lúc thoả mãn các mục tiêu? I. Tổng quát Định nghĩa: là một tiến trình triển khai thực hiện, các kế hoạch các chương trình nhằm đảm bảo cơ quan có đúng số lượng, đúng người, bố trí đúng nơi đúng lúc và đúng chỗ • Hoạch định: là tiên liêu, tiên đoán, dự báo những biến thiên để phòng ngừa rủi ro trong tương lai. • Xu hướng lâu dài: là dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hay nhân sự của một tổ chức trên năm năm • Biến thiên theo chu kỳ: là một sự biến động mà chúng ta có thể tiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn 1 năm (chính trị, chiến tranh, kinh tế, nhu cầu ) • Biến thiên theo mùa: là những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lý thường xảy ra trong giai đoạn một năm (bánh trung thu, giáng sinh) • Biến thiên ngẩu nhiên: những thay đổi không theo mô hình nào cả II. Tiến trình hoạch định tài nguyên nhân sự Nghiên cứu kỹ chiến lược của tổ chức, tham gia soạn thảo chiến lược toàn cô quan là một lợi thế. Hoạch định từng bộ phận và toàn cơ quan Môi trường ngoài – Môi trường trong Trang 25
16. Quaûn Trò Nhaân Söï Hoạch định chiến lược Bước 1 Hoạch định tài nguyên nhân sự Dự báo nhu cầu Khả năng sản có TNNS So sánh giữa nhu cầu về khả năng sẵn có Cung = cầu Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên Bước 2 Đề ra chính sách & kế hoạch Trang 26
17. Quaûn Trò Nhaân Söï Bước 3 Không Hạn chế tuyển dụng Tuyển mộ Thuyên chuyển hành Giảm giờ lao động Thăng, giáng động chức Về hưu sớm - nghỉ tạm thời Đào tạo phát triển Tuyển chọn Bước 4 Kiểm soát và đánh giá Bước trong hình trên Các kế hoạch tổng thể Phân tách công Trang 27
18. Quaûn Trò Nhaân Söï việc Chúng ta cần nhân lực nào để hoàn Nhân lực nào đã có sẳn thành công việc trong cơ quan Có ăn khớp không? Nếu không chúng ta loại người nào và làm cách nào đề tuyển mộ họ * Đánh giá thành tích * Ngân hàng dữ kiện của cơ quan * Đào tạo * Phát triển nhân viên các cấp quản trị Bước một: Đề ra và dự báo nhu cầu Ngoài nhu cầu sản phẩm dịch vụ dự phòng doanh thu, khối lượng đáp ứng còn • Số người thay thế dự kiến – chất lượng và nhân cách của nhân viên • Những quyết định nâng cấp sản phẩm dịch vụ thâm nhập thị trường mới Trang 28
19. Quaûn Trò Nhaân Söï • Những thay đổi về khoa học kỹ thuật, quản trị là tăng năng suất • Nguồn tài chính có sẵn a. Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự b. Dự báo khả năng sẵn có về tài nguyên nhân sự Cung cấp phương tiện tính toán bao nhiêu và loại công nhân viên nào, nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu, trong cơ quan huấn luyện để co khả năng cho tương lai Công ty nhỏ thì biết khả năng của nhân viên. Lớn thì sao? Cần quản trị hồ sơ khoa học, biết rõ nhân viên không phải là chuyện dễ dàng • Hệ thống hồ sơ thường và h ồ sơ thuyên chuyển Khoản để trống Ngày tháng: . Bộ phận: Phòng ban: Ngành - nhóm Địa điểm Thời gian Ngày sinh Gia đình Chức danh công việc phục vụ công ty Trình độ Văn bằng, năm học, lãnh vực chuyên môn học vấn MBA - ĐH 1 2 . 3 Trang 29
20. Quaûn Trò Nhaân Söï Các khoá do công ty đào tạo hỗ trợ Tên khoá Đề tài Năm Tên khoá Đề tài năm - - - - - - - - - - Sở thích nghề nghiệp và sở thích phát triển Quan tâm Có Chấp Có Thuyên Có Hình việc làm nhận chuyển để không không không khác thuyên thăng tiến chuyển Nếu có loại gì ? Diễn giải cụ thể bất cứ điều kiện nào Các tên mã số Loại đào tạo nào mà bạn A>Trao dồi kỹ năng tin có thể thụ đắc được B> Kinh nghiệm thăng tiến Kể các loại công tác mà bạn tin có đủ khả năng hoàn thành Trang 30
21. Quaûn Trò Nhaân Söï Sinh ngữ Viết Nói 1. . . 2. . . Các sinh hoạt đoàn đội toàn thể Hội viên tổ chức nào?Chức vụ (5 năm) . Kỹ năng Loại Chứng nhận Loại Chứng nhận . Kinh nghiệm Địa điểm Từ năm Đến năm Ghi chú Diễn giải Diễn giải kinh nghiệm khác, giải trí, sở thích ,dữ kiện cá nhân • Sơ đồ sắp xếp lại nhân lực Trang 31
22. Quaûn Trò Nhaân Söï Cho thấy khả năng hoàn thành công tác hiện nay, khả năng thăng tiến với vị trí quan trọng, làm thẻ hồ sơ cho mỗi chức vụ thành tích hiện tại, tiềm năng tương lai thăng tiến, cần đào tạo mỗi ứng cử viên • Hệ thống thông tin máy tính Phải vi tính hoá thông tin bằng các phần mềm, khi cần gõ tên vào và máy tính cho khả năng của nhân viên đó. - Mã số kinh nghiệm trong công việc: bộ mô tả kinh nghiệm, chức danh, mã số, ngày sinh, mô tả các công việc hiện tại, trước, tương lai - Kiến thức sản xuất – Ngoại ngữ – Sở thích nghề –Thành tích công tác - Kinh nghiệm – Trình độ học vấn – Các khoá đào tạo Bước 2: Đề ra chính sách Chính sách – Thủ tục – Kế hoạch cụ thể Ap dụng chính sách cũ hay đổi mới, dư thừa, thiếu thì sao? Nhân viên cần có chính sách cụ thể gì? Ngân sách trình phải phù hợp cho ban giám đốc phê chuẩn Bước 3: Thực hiện các kế hoạch • Khiếm dụng nhân viên: thiếu nhân viên theo khả năng, thuyên chuyển đúng khả năng và tiềm năng của họ, thăng giáng chức, thiếu hẳn phải tuyển mộ - Thuyên chuyển: lý do thuyên chuyển, đi đâu, đáp ứng nhu cầu nhân viên? Nhàm chán không vui khi làm ở vị trí đó? Nhu cầu sản xuất hay bộ phận khác - Thăng chức: nhờ vào thông tin cá nhân, hồ sơ nhân viên, vì điều kiện văn hoá? Trang 32
23. Quaûn Trò Nhaân Söï - Giáng chức: khác trên hay tế nhị, phức tạp, khó khăn - Tuyển mộ tuyển chọn: xem sau • Thặng dư nhân viên: hạn chế tuyển dụng – giảm giờ lao động – cho về hưu sớm – giản thợ – cho nghỉ tạm thời Bước 4: Kiểm tra và đánh giá: Sau đó rút kinh nghiệm III. Các phương pháp dự báo 1. Phân tích xu hướng: (Trend analysis) phân tích lôgic qua cuối kỳ mỗi năm 2. Phân tích tỷ suất nhân quả: Tỉ xuất giữa một số nguyên nhân nào đó với công nhân cần phải có để đạt được. Tam suất chẳn hạn (năng suất được giữ nguyên) 3. Phân tích tương quan: Tìm mối tương quan giữa hai biến số. VD: hoạt động kinh doanh so với tuyển dụng. Có thể dự báo hoạt động kinh doanh và nhu cầu nhân sự tương đối chính xác. Đưa lên đồ thị từng biến ứng với mức độ sau đó vẽ đường qua theo xu hướng từ đó dự đoán. 4. Sử dụng máy tính: Nhập lượng và phần mềm sẽ cho kết quả. Phụ thuộc vào mức độ của phần mềm đó thiết kế như thế nào 5. Phán đoán của cấp quản trị: Quan trọng, nhạy cảm, óc phán đoán 6. Kỹ thuật Delphi: Công ty Rand. Tốn kém • Đưa cho các nhóm chuyên viên bảng vấn lục yêu cầu họ cho biết giải pháp • Nộp lại cho ban tổ chức • Thu thập lại và hiệu chỉnh và đưa ra bản vấn lục gởi tiếp cho chuyên viên Trang 33
24. Quaûn Trò Nhaân Söï • Tiếp tục cho đến khi đạt nhất trí Ngoài ra còn có dự báo từ khởi điểm lên, cấp đưới đệ trình lên, mô phỏng trong Computer. Sau khi xong nhà quản trị tiến hành tuyển mộ nhân viên chương 5 Trang 34
25. Quaûn Trò Nhaân Söï Chương năm: Tuyển mộ nhân viên I. Tiến trình tuyển mộ Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. A. Tổng quát Tuyển mộ nhân viên là một quá trình phức tạp, phòng nhân sự nhận phiếu yêu cầu tuyển mộ, trong phiếu có chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng làm việc. Phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc xét xem công nhân viên sắp tuyển cần hội điều kiện trình độ nào, tiếp là hiện nay trong công ty có nhân viên hội đủ điều đó không hay phải tuyển mộ từ bên ngoài. Chú ý nó tốn kém. Hoạch định tài nguyên nhân sự, tìm các giải pháp khác sau đó đi đến tuyển mộ, dùng các phương pháp nội bộ để xét nguồn nội bộ hay dùng các phương pháp bên ngoài để xét nguồn bên ngoài và cuối cùng đi đến các nhân được tuyển mộ chú ý rằng tất cả quy trình nàu nằm trong môi trường bên ngoài và bên trong. B. Tìm giải pháp khác Vì yếu tố tốn kém nên có thể tìm giải pháp khác thích hợp hơn, các chi phí nghiên cứu, phỏng vấn, công ty môi giới, phân công lại, đào tạo lại. 1. Giờ phụ trội Các công ty dệt may, thực phẩm vào mùa thì thuê mướn thêm không còn phù hợp nên họ khuyến khích công nhân làm thêm giờ, nếu họ tuyển vào nhu cầu sản xuất trở lại bình thường thì khó lòng cho nhân viên nghỉ việc. Trang 35