Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3: Bảng điểm cân đối và quản trị chiến lược - Phạm Xuân Lan

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 3: Bảng điểm cân đối và quản trị chiến lược - Phạm Xuân Lan

1. Sự liên kết chiến lược
2. Sự liên kết chiến lược “Sự liên kết làcốt lõi của chiến lược” (Smith, Chairman of Federal Express, cited in Labovitz and Rosansky, 1997) •Sựliên kết chiến lược—quátrình của sự liên kết chiến lược với tầm nhìn, mục đích, mục tiêu vàcác hành động—sự phùhợp vàhội nhập. •Sửdụng thẻ điểm cân đối để tạo ra sự hiệp lực 12
3. Câu hỏi Trả lời Bằng cách nào một tổ chức phức hợp cóthể đạt được Sự liên kết! kết quả mong muốn trong một thời gian ngắn? Thẻ điểm cân đối cho phép một tổ chức liên kết vàtập trung các nguồn lực để vận hành các chiến lược của nó Các đơn vị hoạt động Đội quản lý STRATEGY Tài nguyên nhân lực Công nghệ thông tin Đầu tư ngân quỹ và tư bản 13 Kaplan and Norton, 2001
4. Tổ chức thực hiện chiến lược • Vận hành chiến lược: sử dụng chiến lược vàthẻ điểm cân đối để vạch ra vànhận dạng các chiến lược cóý nghĩa nhằm đạt đến tính cạnh tranh bền vững. • Sự liên kết tổ chức với chiến lược: liên kết cả hai, các đơn vị chiến lược vàcác đơn vị dịch vụ chung với chiến lược của tổ chức. • Làm cho công việc hàng ngày của mỗi người cótính chiến lược: truyền đạt một cách hiệu quả chiến lược đến tất cả mọi người và đảm bảo công việc hằng ngày của mỗi người đóng góp vào việc thực thi chiến lược. • Làm cho chiến lược trở thành một quátrình liên tục: xây dựng vòng xoáy ốc kép để quản lý chiến lược bằng cách: (1)Gắn chiến lược vàquátrình ngân quỹ, (2) Thực hiện các cuộc họp để xem xét lại chiến lược, và(3) sẳn sàng tiếp nhận vàhọc hỏi các chiến lược mới. • Huy động lãnh đạo cho sự thay đổi: những người lãnh đạo phải làm cho nhân viên của họ hiểu được tại sao thay đổi làcần thiết vàdẫn dắt họ thông qua tầm nhìn được tuyên bố. 14
5. #1 Diễn giải chiến lược thành các ngôn ngữ hoạt động Chiến lược q Đo lường làcách diễn đạt Viễn cảnh tài chính đem lại sự rõ ràng cho “Nếu thành công, chúng ta sẽ quan tâm đến cổ đông các khái niệm mơ hồ. của chúng ta như thế nào? Viễn cảnh khách hàng q Đo lường được sử dụng “Để đạt được tầm nhìn chúng ta phải quan tâm đến khách để truyền đạt, không phải hàng như thế nào?” để điều khiển Viễn cảnh bên trong “Để thỏa mãn khách hàng q Xây dựng thẻ điểm để của chúng ta, quátrình phát triển sự đồng lòng và nào cần phải vượt trội?” sự chung sức khắp trong Sự học hỏi của tổ chức tổ chức “Để đạt đến tầm nhìn, chúng ta phải học hỏi và hoàn thiện như thế nào?” 15 Kaplan and Norton, 2001
6. Gắn vàliên kết tổ chức xung quanh chiến #2 lược của nó #3. #1. Mỗi một đơn vị hỗ trợ phát triển một kế hoạch vàbảng điểm cân Một bảng điểm hợp nhất xác định đối để góp phần vào “best các ưu tiên chiến lược tổng thể. practice”, vàtạo ra sự hiệp lực ngang qua các SBU. Hợp nhất Bảng điểm hợp nhất (Các công việc cótính chiến lược Các tuyến kinh doanh Các đơn vị hỗ trợ Các đối tác bên ngoài được chia xẻ) SBU SBU SBU SBU Các chủ đề Đo lường A B C D 1.Tăng trưởng tài chính xxx • Tài chính 2.Thỏa mãn khách hàng xxx • Tiếp thị • Bảng điểm của khách hàng 3.Các mối quan hệ Win-Win xxx • Phân phối • Bảng điểm của nhàphân phối 4.An toàn & tin cậy xxx • Mua hàng • Bảng điểm của đối tác liên doanh 5.Nhàcung cấp cạnh tranh xxx • Purchasing • Bảng điểm của người bán 6.Good Neighbor xxx • An ninh • New Venture Scorecard 7.Huy động & chuẩn bị xxx xx xx xx xx • Nguồn nhân lực • Outsourcer Scorecard 8.Chất lượng xxx • Công nghệ thông tin #4. #2. Xác định các quan hệ với Mỗi SBU phát triển một kế hoạch các đối tác bên ngoài phù vàbảng điểm cân đối dài hạn phù hợp với chiến lược của hợp với các công việc cótính SBU của các kế hoạch và chiến lược được hợp nhất. bảng điểm cân đối Các chiến lược được thực hiện thông qua các SBU. Các chiến lược của SBU phải 16 được hội nhập nếu như mục đích vàcác hiệp lực của tổ chức đạt được. Kaplan and Norton, 2001
7. Làm cho công việc hàng ngày của mỗi người #3 mang tính chiến lược HR Processes Are Essential for Moving Strategy From the Top to the Bottom CORP SBU Từ trên xuống dưới “Quá Quátrình từ dưới trình bắc cầu” để chia xẻ chiến lược vàliên kết • Giáo dục lên để nhận thức và lực lượng lao động thực hiện chiến lược • Sự gắn kết mục tiêu cánhân • Các khoản tiền công được cân nhắc Lực lượng lao động được trọng tâm vào chiến lược 17 Kaplan and Norton, 2001
8. Triển khai chiến lược Ai là người cótrách nhiệm cho việc thực hiện các mục tiêu? Các mục Các đo tiêu chiến lường lược Các mục Các đo tiêu chiến lường Unit lược Các mục Các đo tiêu chiến lường lược Team Các mục Các đo tiêu chiến lường lược Individual 18
9. Các vấn đề trong triển khai chiến lược • Ma trận KPI của bộ phận/tổng thể •Sựlan tỏa chiến lược xuống các bộ phận hoặc nhân viên •KPI cótính bắt buộc •Cách để hoạch định KPIs •Công việc hành chính/ thủ tục 19
10. Làm cho chiến lược trở thành một quátrình #4 liên tục Gắn chiến lược vào trong các quátrình quản lý • Thiết lập các mục tiêu cótính liên tục; lựa chọn các 1 Hội nhập chiến lược khởi đầu, gắn kết các chương trình hoàn thiện vận với việc hoạch định và hành (TQM, Six Sigma, Activity Based Management), phân bổ ngân quỹ phân bổ các nguồn lực đối với các dự án 2 Hướng dẫn hệ • Phát triển các hệ thống cho việc báo cáo, phân thống báo cáo mới tích vàthu thập dữ liệu 3 • Tổ chức thảo luận về những yếu kém trong việc Hướng dẫn hội nghị thực hiện; giải quyết các vấn đề của đội; thích ứng về quản lý mới vàhọc hỏi 20 Kaplan and Norton, 2001
11. #5 Để thành công người lãnh đạo thực hiện phải tham gia vào trong quátrình thay đổi chiến lược Breakthrough Unfreeze Change and Sustain Achieve commitment and Align and focus the Institutionalize capabilities momentum at the top organization on change and culture required for breakthrough results “The Case for Change” “Early Wins” “Irreversible Momentum” “Một chương trình balance scorecard thành công là một quátrình biến đổi, không phải làmột dự án” 21 Kaplan and Norton, 2001
12. Học hỏi chiến lược
13. Học hỏi như làmột mô hình mới về kiểm soát Điều khiển & Học hỏi & Kiểm soát thích ứng Ý nghĩa cơ bản của quản lý bằng đo lường không phải để kiểm soát mọi người mà đểảnh hưởng đến họ để tạo ra các quyết định vàcác hành động, nhất quán với các mục tiêu của tổ chức 23
14. Hệ thống học hỏi chiến lược Strategy map Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Learning Perspective Update the Test the Strategy 2. Quản lý chiến lược Hypothesis Balanced Scorecard al i c Strategic Objectives Strategic Measures n na i F o Financially Strong o Return of Capital Employed o Delight the Consumer o Mystery Shopper Rating st u C o Win-Win Relationship o Dealer/Pioneer Gross Profit Split o Safe & Reliable o Manufacturing Reliability Index al o Days Away from Work Rate n r e o Competitive Supplier o Laid Down Cost vs. Best nt Competitive Ratable Supply I Reporting o Motivated & Prepared o Strategic Competency Availability &G L Resource 1. Quản lý dự án Review Managing Operations Loop OPERATIONS Output Inputs 24 Kaplan and Norton, 2001
15. Bản đồ chiến lược làmột công cụ học hỏi Max. Profit Inc. Rev. Reduce Cost Financial Perspective Inc. rev New Cust Inc. rev per Cust Cust Acquisition Cust Satisfaction Customer Perspective On-time Delivery Fast Service Product Quality Internal Process Cust Mgt. Process Logistic Process Production Process Perspective Learning & Motivated Culture Skill Personnel Excellent IT/IS Growth 25
16. Mô hình học hỏi kiểu móc kép § Quản trị chiến lược: Hoạch định chiến lược + Thực hiện chiến lược § Theo dõi và học hỏi •Quản trị nội dung chiến lược •Quản trị dự án 26
17. Buồng điều khiển • Bảng đặt các đồng hồ -Hệthống thông tin quản trị hỗ trợ cho việc đưa ra các quyết định hiệu quả. •Thông tin sẽ được cập nhật thường xuyên, được trình bày một cách rõ ràng, tóm tắt, được quyết định trước vàtrên nền tảng của một chuỗi các sự kiện cóliên quan với nhau. 27
18. Buồng điều khiển 28 Source: Chulalongkorn University, Thailand