Bài giảng Quản lý dự án - Chương 6: Quản lý nhân lực

Nội dung text: Bài giảng Quản lý dự án - Chương 6: Quản lý nhân lực

1. Ảnh hưởng của PM 5. Tiền bạc (Money): khả năng tăng lương và thưởng cho nhân viên 6. Hình phạt (Penalty): khả năng nhận thức của PM để tha thứ hay trừng phạt 7. Thách thức (Work challenge): khả năng giao việc dựa vào sở thích của nhân viên. 8. Sự tinh thông (Expertise): kiến thức chuyên biệt của PM mà người khác cho là quan trọng 9. Thân thiện (Friendship): khả năng tạo ra các mối quan hệ thân thiết giữa PM và các người khác 11
2. Ảnh hưởng của PM đối với dự án  Các dự án sẽ thành công hơn nếu người quản lý dự án gây ảnh hưởng cho người khác bằng: . Sự thành thạo, Chuyên nghiệp . Sự thử thách của công việc.  Các dự án sẽ có xu hướng thất bại nếu người quản lý dự án lệ thuộc quá nhiều vào . Quyền . Tiền . Kỷ luật (phạt). 12
3. Quyền lực (Power)  Quyền lực là khả năng làm cho một người phải làm những việc mà lẽ ra họ sẽ không làm.  Quyền lực có nghĩa mạnh hơn ảnh hưởng vì nó thường dùng để bắt con người thay đổi hành vi của họ. 13
4. Năm loại quyền lực  Quyền lực dựa vào cưỡng bức (Coercive power)  Quyền lực pháp quy (Legitimate power)  Quyền lực dựa vào sự thành thạo (Expert power)  Quyền lực dựa vào phần thưởng (Reward power)  Quyền lực dựa vào uy tín (Reference Power) 14
5. Quyền lực dựa vào cưỡng bức  Quyền lực dựa vào cưỡng bức liên quan đến việc sử dụng hình phạt, đe dọa, hay các phương pháp tiêu cực khác để bắt mọi người làm những việc mà họ không muốn làm. . Tương tự như ảnh hưởng penalty . Thường song hành với các dự án thất bại . Đôi khi cưỡng bức có thể có tác dụng làm ngừng những hành vi tiêu cực như sinh viên hay nộp bài tập muộn, giáo viên có thể ra quy định là giảm 20% điểm cho mỗi ngày nộp muộn 15
6. Quyền lực pháp quy  Ảnh hưởng dựa vào quyền đuợc quy định.  Lạm dụng quá nhiều quyền lực này cũng có thể làm cho dự án thất bại 16
7. Quyền lực dựa vào sự thành thạo  Quyền lực dựa vào sự thành thạo liên quan đến việc sử dụng kiến thức cá nhân và sự thành thạo để bắt mọi người phải thay đổi hành vi của họ. . Nếu 1 một người nhận thức được PM là chuyên gia trong 1 lĩnh vực nào đó, họ sẽ nghe theo những đề nghị của PM này. 17
8. Quyền lực dựa vào phần thưởng  Phần thưởng dưới nhiều hình thức  Chỉ một số công việc mới cần tới phần thưởng 18
9. Quyền lực dựa vào uy tín  Quyền lực dựa vào uy tín dựa vào uy tín (charisma) cá nhân. Mọi người sẽ sẵn sàng làm mọi cái mà họ cho là cách thể hiện sự kính trọng đối với người đó. Ví dụ như Bác Hồ, Bill Clinton, John Kennedy là những người có quyền lực loại này 19
10. Vai trò của PM  Điều quan trọng là PM phải biết được loại ảnh hưởng và quyền lực gì mà họ có thể sử dụng trong những tình huống khác nhau.  Một PM mới thường lợi dụng nhiều chức vụ của họ . Dùng quyền quyền cưỡng bức và lực pháp quy . Dùng chức vụ chủ yếu là để đối phó với các thành viên của nhóm dự án và nhân viên hỗ trợ. 20
11. Quản lý dự án hiệu quả (Covey) 1. Năng động (Be proactive) 2. Suy nghĩ chín chắn trước khi thực hiện. (Begin with the end in mind) 3. Thói quen sắp xếp và thực hiện công việc theo thứ tự ưu tiên. (Put first things first) 4. Thói quen suy nghĩ cả hai đều có lợi (Think win-win) 5. Tìm cách hiểu người trước, rồi được người hiểu (Seek first to understand, then to be understood) 6. Kết đoàn hợp lực (Synergize). 7. Sắc sảo. (Sharpen the saw) QLDA 21
12. 2. Quy trình quản lý nhân lực a. Lập kế hoạch nhân lực (Human resource planning) b. Lập nhóm dự án (Acquiring the project team) c. Phát triển nhóm dự án (Developing the project team) d. Quản lý nhóm dự án (Managing the project team)
13. 2.a. Lập kế hoạch nhân lực  Liên quan đến việc nhận định và ghi chép tạo tư liệu về vai trò , trách nhiệm của dự án, và mối quan hệ . Lập Sơ đồ tổ chức dự án. . Xác định các công việc, và phân công • Kỹ thuật hỗ trợ: – Ma trận phân công trách nhiệm (RAM= Responsibility Assignment Matrix) – Nhật đồ tài nguyên (nguồn nhân lực).
14. Sơ đồ tổ chức
15. Nhật đồ tài nguyên
16. 2.b. Lập nhóm dự án  Liên quan đến việc tiếp nhận nhân sự cần thiết đã được phân cho dự án và đang làm việc cho dự án. . Output: bản nhiệm vụ của nhân viên dự án, thông tin về tài nguyên sẵn có, và các chỉnh sửa vào kế hoạch quản lý nhân viên.
17. Mức sử dụng tài nguyên  Mức sử dụng tài nguyên (Resource loading) là lượng tài nguyên một dự án đòi hỏi trong một khoảng thời gian cụ thể  Nhật đồ tài nguyên cho thấy mức sử dụng tài nguyên  Phân phối thừa (overallocation = vượt quá yêu cầu phân bổ) có nghĩa là tài nguyên được phân bổ nhiều hơn so với hiện có để thực hiện công việc vào một thời điểm cho trước
18. Phân phối thừa
19. Cân đối tài nguyên (Resource levelling)  Cân đối tài nguyên là kỹ thuật giải quyết xung đột về tài nguyên bằng cách trì hoãn các công việc  Mục đích chính của cân đối tài nguyên là tạo ra phân bố tài nguyên mịn hơn và làm giảm phân bổ vượt mức
20. Cân đối tài nguyên
21. Lợi ích của cân đối tài nguyên 1. Cho phép PM sử dụng nhà thầu phụ hay tài nguyên đắt tiền khác đúng lúc cần thiết. 2. Khi tài nguyên được sử dụng ít thay đổi hơn thì cũng ít cần quản lý hơn. . Quản lý 1 thành viên dự án làm việc bán thời gian với lịch biểu là 20 giờ/tuần trong vòng 3 tháng tới thì dễ dàng hơn là quản lý cũng người đó nhưng được xếp lịch làm việc 10 giờ tuần đầu, 40 giờ tuần thứ hai, 5 giờ tuần kế tiếp,
22. Lợi ích của cân đối tài nguyên 3. Cân đối tài nguyên cải thiện được tinh thần làm việc. Mọi người thích có sự ổn định trong công việc. Họ sẽ rất căng thẳng nếu không biết được họ sẽ làm cho dự án nào và với ai từ tuần này sang tuần khác. 4. Có thể giải quyết một số vấn đề liên quan đến cá nhân và phòng kế toán. . Một người chuyên về 1 lĩnh vực nào đó chỉ được giao làm việc 2 ngày /tuần cho 1 dự án. Và một người khác có nhu cầu muốn làm việc cùng với người đó lại bị phân làm việc ở những ngày khác. . Phòng kế toán có thể phàn nàn khi nhà thầu tính thêm 20 giờ một tuần cho 1 dự án do việc cân đối tài nguyên gây ra.
23. Thu nhận nhân viên  Một số công ty cho nhân viên họ 1$ cho mỗi giờ làm việc của nhân viên mới, được họ giúp đỡ để nhận vào làm việc  Một số tổ chức cho phép nhân viên của họ làm việc ở nhà như là một sự khích lệ.  Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên bỏ việc bởi vì họ không làm được cái gì khác biệt, họ không được công nhận, không học được điều gì mới, không thích đồng sự, và muốn kiếm nhiều tiền hơn.
24. 2.c. Phát triển Nhóm dự án  Huấn luyện có thể giúp họ hiểu bản thân mình, hiểu biết nhau, và biết làm thế nào để làm việc tốt hơn trong nhóm.
25. Mô hình Tuckman  Năm giai đoạn để phát triển đội: . Forming (Hình thành) . Storming (Vận động) . Norming (Có phương pháp làm việc chung) . Performing (Cùng nhau tiến đến mục tiêu của đội) . Adjourning (Ngừng sau khi đạt mục tiêu)
26. QLDA 36
27. Các hoạt động xây dựng đội  Nhiều tổ chức cung cấp các hoạt động đào tạo nội bộ (in-house), nhiều tổ chức khác thì lại sử dụng các dịch vụ đào tạo bên ngoài.  Hai phương pháp chung cho các hoạt động xây dựng đội: . Luyện tập thể chất (Physical challenges) . Công cụ báo chỉ số tâm lý (Psychological preference indicator tools) • Chỉ số MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) • Social Styles Profile
28. Chỉ số MBTI  MBTI là một công cụ thông dụng để xác định các sở thích cá nhân và giúp các đồng đội hiểu lẫn nhau.  Bốn hướng của MBTI: . Hướng ngoại /hướng nội E/I (Extrovert /Introvert) . Cảm giác /trực giác S/N (Sensation /Intuition) . Suy nghĩ /cảm nhận T/F (Thinking /Feeling) . Phán xét /nhận thức J/P (Judgment /Perception)  Bài test trên trang www.humanmetrics.com gồm 72 câu hỏi dạng trắc nghiệm dựa trên các tiêu chí trên để xác định cá tính của một cá nhân
29. Kết quả nghiên cứu của MBTI  Nghiên cứu dựa vào hai nhóm người: 1 nhóm những người bình thường và nhóm các nhà phát triển hệ thống thông tin (IS) . Hướng E/I: 75% nhà phát triển IS hướng nội (I), chỉ 20% người bình thường hướng nội . Hướng S/N: 55% nhà phát triển IS hướng trực giác, chỉ 25% người bình thường hướng trực giác . Hướng T/F: 80% nhà phát triển IS hướng suy nghĩ, logic, 50% người bình thường hướng suy nghĩ . Hướng J/P: không khác biệt nhiều
30. PM và chỉ số MBTI  PM thường có lợi nếu biết chỉ số MBTI của các thành viên đội, PM sẽ điều chỉnh phong cách lãnh đạo của họ đối với mỗi thành viên. . Nếu PM thuộc loại trực giác (N) mạnh, và 1 thành viên thuộc loại nhạy cảm (S) mạnh thì PM nên thêm thời gian để giải thích chi tiết khi giao việc cho thành viên này. . Nếu cả đội đều thuộc loại hướng nội (I) thì sẽ khó giao tiếp với người dùng và stakeholder loại hướng ngoại
31. Tiền sử Mẫu Xã hội (Social Styles Profile)  David Merril mô tả mọi người sẽ rơi vào 4 mẫu xã hội khác nhau . Lôi kéo (Drivers) . Diễn cảm (Expressives) . Phân tích (Analyticals) . Hòa nhã (Amiables)  Những người trong góc đối ngược nhau thì khó hòa hợp nhau.
32. Mẫu xã hội
33. PM và các mẫu xã hội  Hiểu được mẫu của stakeholder, PM có thể hiểu được tại sao 1 người nào đó có thể có vấn đề khi làm việc cùng nhau. . Những người mẫu driver thường rất thiếu kiên nhẫn khi làm việc với mẫu người amiable . Những mẫu người anlytical thường khó hiểu được mẫu người expressive
34. 2.d. Quản lý nhóm dự án  Liên quan đến việc . Theo dõi khả năng thực thi của các thành viên trong đội. . Khuyến khích động viên thành viên. . Cung cấp những phản hồi kịp thời. . Giải quyết các xung đột và vướng mắc, . Giám sát các thay đổi để giúp làm tăng khả năng  Output: các thay đổi theo yêu cầu, các hoạt động sửa sai và phòng tránh được kiến nghị, các cập nhật vào hồ sơ xử lý, và các sửa đổi vào kế hoạch quản lý dự án.
35. Kỹ thuật quản lý đội  Quan sát và đối thoại  Đánh giá thực thi dự án  Quản lý các xung đột  Nhật ký lỗi (Issue logs) www.humanmetrics.com, www.personalitytype.com, www.keirsey.com.
36. Chiến lược giải quyết tranh chấp 1. Bỏ qua (Withdrawal) - Neither the goal nor the relationship are important - you withdraw from the interaction. 2. Ép buộc (Forcing) - The task is important but not the relationship - use all your energy to get the task done. 3. Làm bằng (Smoothing) - The relationship is more important than the task. You want to be liked and accepted. 4. Thỏa hiệp (Compromise) - Both task and relationship are important but there is a lack of time - you both gain and lose something. 5. Đương đầu (Confrontation) - Task and relationship are equally important. You define the conflict as a problemsolving situation and resolve through negotiation. QLDA 46
37. QLDA 47
38. Ảnh hưởng của xung đột  Không phải mọi xung đột đều có kết quả xấu.  Xung đột thường tạo ra nhiều kết quả quan trọng như ý tưởng mới, giải pháp tốt hơn, là động lực thúc đẩy làm việc chăm chỉ hơn, hợp tác hơn.  Groupthink: tuân theo những giá trị hay tiêu chuẩn đạo đức của nhóm  Nếu không có xung đột thì các thành viên của nhóm sẽ trở nên trì trệ và sẽ bị groupthink.  Những xung đột liên quan đến nhiệm vụ (task-related conflict) sẽ cải thiện việc thực thi của nhóm.  Những xung đột về tình cảm (emotional conflict) dẫn đến bất đồng giữa các cá nhân và hiểu sai nhau, làm giảm khả năng thực thi của đội.
39. Lời khuyên chung cho nhóm  Tập trung vào việc đáp ứng mục tiêu của dự án, và tạo ra các kết quả tốt.  Cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh thay vì khiển trách  Tổ chức các cuộc họp thường xuyên và hiệu quả.  Ủng hộ các thành viên và khuyến khích họ giúp đỡ nhau.  Công nhận thành quả cá nhân và nhóm.
40. Câu hỏi QLDA 50