Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Chương 4: Hoạch định chiến lược toàn cầu

Nội dung text: Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Chương 4: Hoạch định chiến lược toàn cầu

1. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.1.2.1 Hai chiến lƣợc cơ bản M. Porter KHÁC BIỆT HÓA (GIÁ CAO) LỢI THẾ CẠNH TRANH CHI PHÍ THẤP Kinh doanh quốc tế 11
2. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Chiến lƣợc chi phí thấp (dẫn đầu về chi phí): cung ứng hàng hóa/dịch vụ thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng. Doanh nghiệp cạnh tranh bằng giá để có được thị phần. Chiến lược chi phí thấp là một hệ thống các cơ chế, hành động của DN có mối quan hệ nhất quán nhằm sản xuất và cung ứng hàng hóa, dịch vụ tại chi phí tháp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn đảm bảo những tính năng phù hợp với nhu cầu khách hàng. Kinh doanh quốc tế 12
3. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Chiến lƣợc chi phí thấp (dẫn đầu về chi phí): Áp dụng cho sản phẩm nào? Chiến lược chi phí thấp thường bán các sản phẩm và dịch vụ theo chuẩn thông thường cho hầu hết số đông các khách hàng tiêu biểu trong ngành Để thực hiện thành công chiến lƣợc này? DN phải luôn tập trung vào việc kiểm soát và giảm các chi phí xuống mức thấp hơn đối thủ cạnh tranh Kinh doanh quốc tế 13
4. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Chiến lƣợc chi phí thấp (dẫn đầu về chi phí): Đây là trò chơi mà Walmart đã tham gia và chiến thắng trong nhiều năm qua. Họ đã siết chặt chi phí từ các nhà cung ứng nhiều hơn bất kỳ nhà bán lẻ nào. Kinh doanh quốc tế 14
5. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế oChiến lƣợc khác biệt hóa Là hệ thống các cơ chế, hành động của DN có mối quan hệ nhất quán nhằm sản xuất hoặc cung ứng hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng cảm nhận khác nhau nhưng quan trọng đối với họ. Chiến lược khác biệt hóa cung cấp những sản phẩm và dich vụ không phải mức giá thấp nhất mà là có những tính năng hoặc đặc điểm khác biệt đối với những sản phẩm của đối thủ và như vậy DN có thể bán ra với mức giá cao Kinh doanh quốc tế 15
6. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế o Chiến lƣợc khác biệt hóa Khi nào áp dụng? Sử dụng khi nhu cầu khách hàng đa dạng và công nghệ cho phép tạo ra SP độc đáo. Chiến lược này yêu cầu người áp dụng phải rõ về giá trị thực sự khách hàng mong đợi, có năng lực marketing và có sự phối hợp trong bộ phận nội bộ tốt Cách để tạo ra sự khác biệt như thông qua chất lượng tốt hơn, thiết kế đẹp hơn, tinh tế phù hợp hơn, thời gian giao hàng/phục vụ nhanh hay chính xác hơn. Hình ảnh thương hiệu cao cấp hay khác biệt, công nghệ hiện đại hơn,,, Kinh doanh quốc tế 16
7. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế oChiến lƣợc khác biệt hóa dòng xe Lesux của Toyota đã đem đến cho khách hàng chất lượng tuyệt vời, chạy êm, một vể bề ngoài hào nhoáng có đẳng cấp cao. Kinh doanh quốc tế 17
8. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.1.2.2 Định hƣớng chiến lƣợc dựa vào chuỗi giá trị NHỮNG HOẠT ĐỘNG PHỤ TRỢ HẠT ẦNG DOANH NGHIỆP GIÁ QUẢN TRỊNGU ỒN NHÂN LỰC PHÁT TRIỂN KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TRỊ MUA SẮM/THU MUA ĐIỀU GÌ KHÁCH TIẾP THỊ HÀNG LOGISTICS VẬN LOGISTICS DỊCH VỤ BÁN ĐẤU VÀO HÀNH ĐẦU RA SẴN HÀNG SÀNG NHỮNG HOẠT ĐỘNG CHÍNH MUA Porter,(Porter, M., M., E.(1985).Competitive E.(1985).Competitive AdvantageAdvantage ––CreatingCreating and and Sustaining Sustaining Superior Superior Performance, Performance, 1 th1 thEdition.Free Edition.Free Press Press )
9. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.1.2.2 Định hƣớng chiến lƣợc dựa vào chuỗi giá trị: Ý tưởng coi một công ty là một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra tạo giá trị cho khách hàng. Kinh doanh quốc tế 19
10. CHUỖI CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CHÍNH CỦA CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN Bỏ vốn ra mua đất San lắp mặt bằng Thi công công trình hoặc đền bù giải tỏa theo chính luật pháp nhà nƣớc Các kênh phân phối, dịch Tổ chức sự kiện Sản phẩm hoàn thiện vụ Câu hỏi: Dƣạ vào chuỗi giá trị, sinh viên hãy tìm hiểu và nêu ra tất cả các hoạt động chính, và phụ của các doanh nghiệp bất động sản cho dòng sản phẩm là chung cƣ?
11. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.1.2.2 Định hƣớng chiến lƣợc dựa vào chuỗi giá trị: Cho dù DN theo đuổi chiến lược kinh doanh chi phí thấp hay khác biệt hóa thì khả năng tạo lập giá trị của chiến lược kinh doanh của DN là tổng hợp các giá trị gồm cả giá trị sản xuất doanh nghiệp đưa vào và giá trị sử dụng mà khách hàng đánh giá và cảm nhận về sản phẩm. Đối với cả hai chiến lược trên, DN có thể thu lợi nhuận cao hơn đối thủ cạnh tranh của mình khi DN tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng của mình và thu về mức xứng đáng với giá trị đó. Kinh doanh quốc tế 21
12. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.1.2.2 Định hƣớng chiến lƣợc dựa vào chuỗi giá trị: Doanh nghiệp nào cho dù thực hiện chiến lược nào cũng phải đi đến thực tế là làm sao đạt được mục tiêu DN. Các câu hỏi: •DN sẽ tiến hành thiết kế ở đâu? •Sản xuất ở đâu? •Phương thức tốt nhất để cung cấp sản phẩm tới khách hàng ở các nước khác nhau là gì? •Công cụ marketing nào sẽ hiệu quả nhất? •Nhân sự như thế nào để phù hợp với hệ thống phân phối sản phẩm? Kinh doanh quốc tế 22
13. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.1.2.2 Định hƣớng chiến lƣợc dựa vào chuỗi giá trị: Câu trả lời đều có liên quan đến việc tạo lập giá trị của DN. Khi xem một DN là một chuỗi giá trị có thể giúp DN giải quyết được những vấn đề thách thức trên. Chuỗi giá trị là một khung cho phép DN chuyển tải các ý tưởng vào việc tạo lập giá trị và một loạt các hoạt động khác nhau mà DN sẽ thực hiện để tạo ra giá trị của sản phẩm Mỗi hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ của DN đều là nguồn tạo ra điểm mạnh hoặc điểm yếu DN Những điểm mạnh mang tính bền vững và lâu dài chính là năng lực cốt lõi Kinh doanh quốc tế 23
14. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.1.2.2 Định hƣớng chiến lƣợc dựa vào chuỗi giá trị: Năng lực cốt lõi (core competencies): khả năng, năng lực và kỹ năng quan trọng, cốt yếu trong nội bộ một DN mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được Những năng lực này tồn tại trong bất kỳ một công đoạn tạo lập giá trị nào của DN, có thể khâu thiết kế, R&D, sản xuất, marketing Năng lực cốt lõi là nền tảng để DN xây dựng lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi giúp DN cắt giảm chi phí khi tạo lập giá trị hoặc tạo ra giá trị khác biệt mà một khách hàng có thể sẵn sang chi trả với mức giá cao. Kinh doanh quốc tế 24
15. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế oNăng lực cốt lõi Để một năng lực tiềm tàng trở thành một năng lực cốt lõi, nó phải đạt các tiêu chí sau (VRIN): Có giá trị (Valueable) Hiếm (Rare) Chi phí đắt để bắt chước(Inimitable) Không có khả năng thay thế (Nonsubstitutable) Kinh doanh quốc tế 25
16. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Năng lực cốt lõi (core competencies): Ví dụ: Toyota có năng lực cốt lõi trong việc sản xuất ô tô. Toyota sản xuất ra những chiếc xe tuyệt hảo, chất lượng cao với mức chi phí thấp hơn bất kỳ hãng nào trên thế giới Toyota áp dụng phương pháp “Just in Time”. Với phương pháp này thì chỉ một số lượng tối thiểu linh kiện được dự trữ nên đã tiết kiệm được thời gian và chi phí lưu kho Kinh doanh quốc tế 26
17. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Năng lực cốt lõi (core competencies): McDonald’s có năng lực cốt lõi trong việc quản trị việc vận hành hệ thống cung cấp đồ ăn nhanh Kinh doanh quốc tế 27
18. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Năng lực cốt lõi (core competencies): P&G có năng lực cốt lõi trong việc phát triển và marketing các sản phẩm tiêu dùng, hóa mỹ phẩm dưới nhiều nhãn hiệu khác nhau Kinh doanh quốc tế 28
19. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Năng lực cốt lõi (core competencies): Starbuck có năng lực cốt lõi trong việc quản trị các hệ thống bán lẻ số lượng đồ uống pha chế tươi từ cà phê Kinh doanh quốc tế 29
20. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.1.2.2 Định hƣớng chiến lƣợc dựa vào chuỗi giá trị Kinh doanh quốc tế 30
21. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.1.2.2 Định hƣớng chiến lƣợc dựa vào chuỗi giá trị Kinh doanh quốc tế 31
22. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.1.2.3 Xác định lợi thế cạnh tranh khi mở rộng kinh doanh toàn cầu nhằm tăng khả năng sinh lợi o Năng lực cốt lõi o Tính hiệu quả của điểm đặt o Đường cong kinh nghiệm o Lợi thế kinh tế do quy mô Kinh doanh quốc tế 32
23. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế oNăng lực cốt lõi Sử dụng những năng lực cốt lõi/vượt trội để cạnh tranh (năng lực mà các công ty khác không dễ dàng có được hoặc bắt chước được, được xác định từ chuỗi giá trị của công ty ) Ví dụ: • Toyota, hệ thống quản lý sản xuất và logistics; sản xuất xe có chất lượng cao, thiết kế đẹp, tiết kiệm năng lượng, đồ bền cao, độ tin cậy cao • McDonald, hệ thống quản lý trong các cửa hàng fastfood • P&G, phát triển và marketing các sản phẩm tiêu dùng • Walmart, hệ thống quản lý thông tin và logistics Kinh doanh quốc tế 33
24. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế oTính hiệu quả của điểm đặt: Do sự đa dạng về môi trường, sự khác biệt về chi phí các yếu tố sản xuất, chi phí vận chuyển, rào cản thương mại xác định điểm đặt hợp lý sẽ làm giảm chi phí hoặc tạo nên sự khác biệt cho sản phẩm. Các học thuyết thương mại đã chỉ ra rằng chính nhờ sự khác biệt các yếu tố sản xuất mà một số nước có lợi thế so sánh hơn những nước khác trong việc sản xuất một sản phẩm bất kỳ. Nhật Bản có thể rất tuyệt vời trong việc sản xuất các đồ dụng điện tử tiêu dùng và ô tô. Thụy Sĩ nổi tiếng trong việc sản xuất sản phẩm các thiết bị chính xác, đồng hồ và dược phẩm. Trung Quốc nổi tiếng hàng may mặc. Kinh doanh quốc tế 34
25. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế oTính hiệu quả của điểm đặt: Các DN sẽ theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế nào cho phép DN khai thác lợi thế từ các địa điểm trên toàn cầu, đây là lợi thế có được khi thực hiện một hoạt động tạo lập giá trị tại địa điểm tối ưu nhất cho hoạt động đó, địa điểm này có thể ở bất kỳ đâu trên thế giới. Ví dụ: nếu các nhà thiết kế tài năng nhất của một sản phẩm sống tại Pháp DN đó sẽ đặt trụ sở thiết kế tại Pháp. Nếu các nhà marketing giỏi nhất tại Mỹ DN sẽ hoạch định chiến lược marketing tại Mỹ. Kinh doanh quốc tế 35
26. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế oĐƣờng cong kinh nghiệm: Đường cong kinh nghiệm là khái niệm dùng để chi khi DN càng có kinh nghiệm trong việc sản xuất và dịch vụ thì chi phí sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ này ngày cảng giảm đi. Trong ngành sx máy bay, chi phí giảm 80% khi sản lượng sản xuất tăng gấp đôi Học tập kinh nghiệm + Tính kinh tế do tăng quy mô Ví dụ: Matsushita tụt hậu so với Philips và Sony trong việc sản xuất VCR vào những năm 1970. Chiến lược của Matsushita là xây dựng sản lượng toàn cầu càng nhanh càng tốt 1977, công ty sản xuất 205.000 SP; 1984, 6,8 triệu SP Giá VCR của Matsushota giảm 50% sau 5 năm 1983, Matsushita trở thành nhà sản xuất VCR lớn nhất thế giới Kinh doanh quốc tế 36
27. 4.1 Chiến lƣợc kinh doanh quốc tế oHiệu quả kinh tế nhờ quy mô: Là việc giám chi phí trên một đơn vị sản xuất khi đạt được một sản lượng lớn nhất định. Hiệu quả kinh tế nhờ quy mô xuất hiện khi doanh nghiệp khai thác được các chi phí cố định trên mức sản lượng lớn sẽ làm giảm chi phí trên một đơn vị. Kinh doanh quốc tế 37
28. 4.2 Các loại hình chiến lƣợc kinh doanh quốc tế 4.2.1 Áp lực Áp lực Áp lực đáp giảm chi ứng nhu phí cầu địa phƣơng Kinh doanh quốc tế 38
29. 4.2.1 Áp lực giảm chi phí Sức ép giảm chi phí là vấn đề lớn đối với những ngành sản xuất hàng hoá mà ở đó yếu tố giá là vũ khí cạnh tranh chính: . Ở đó việc tạo sự khác biệt về các yếu tố ngoài giá là điều khó khăn . Ở đó các đối thủ cạnh tranh định vị ở vùng có chi phí thấp . Ở đó có những khách hàng có khả năng tạo áp lực lớn và họ có chi phí chuyển đổi sản phẩm là thấp . Ở đó có công suất dư thừa (so với nhu cầu) và kéo dài liên tục . Tự do hoá thương mại và môi trường đầu tư Kinh doanh quốc tế 39
30. 4.2.1 Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phƣơng  Sự khác nhau về sở thích và thị hiếu của ngƣời tiêu dùng (cable TV, điện thoại di động)  Sản xuất ô tô ở Úc size to, nhưng ở Châ Âu kích cỡ nhỏ  Áp dụng marketing cho từng thị trường: quảng cáo rầm rộ trên phương tiện truyền thông ở Hoa Kỳ; bán hàng cá nhân tại Brazil  Cách đóng gói: Nhật (đóng gói kích thước nhỏ); Úc: (đóng gói to) Kinh doanh quốc tế 40
31. 4.2.1 Áp lực đáp ứng nhu cầu địa phƣơng  Sự khác nhau về cơ sở hạ tầng và thực hành kinh doanh.  Điện nguồn: Mỹ 110 volt; EU 240 volt  Anh: tay lái bên phải; EU: tay lái bên trái  Sự khác nhau về kênh phân phối Phần Lan, Brasil, Nga có sức mua ngang bằng nhau nhưng lại có sự khác biệt rất lớn về kênh phân phối: Brasil: siêu thị chiếm thị phần 30% thực phẩn; 18% Phần Lan và 1% ở Nga  Nhu cầu của nƣớc sở tại. Kinh doanh quốc tế 41
32.  Giải quyết những sức ép trái ngược nhau là một thách thức lớn trong chiến lược, bởi vì việc đáp ứng thị trường địa phương có khuynh hướng làm tăng chi phí.  Lựa chọn chiến lược nào cho phù hợp? Kinh doanh quốc tế 42
33. 4.2.2 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh quốc tế Cao 3 4 Chiến lược Chiến lược tiêu chuẩn hóa xuyên toàn cầu quốc gia Sức ép giảm chi phí 1 2 Chiến lược Chiến lược quốc tế địa phương hoá Thấp Cao Thấp Khả năng đáp ứng nhu cầu địa phƣơng Kinh doanh quốc tế 43
34. 4.2.2.1 Chiến lƣợc quốc tế Khai thác năng lực cốt lõi để khai thác các cơ hội ở thị trường nước ngoài 44 Kinh doanh quốc tế 44
35. 4.2.2.1 Chiến lƣợc quốc tế Áp dụng:  Chiến lược ban đầu các DN sử dụng khi thâm nhập thị trường mới  Khi DN có năng lực cốt lõi mà đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại không có hoặc khó phát triển (VRIN) DN không phải chịu sức ép giảm chi phí + địa phương hóa Biện pháp:  Sản xuất trong nước và tiêu thụ ở thị trường nước ngoài  Áp dụng cho sản phẩm có tính độc quyền cao  R&D được thực hiện ở cơ quan trung ương; sản xuất và marketing được thực hiện ở các thị trường chủ yếu 45 Kinh doanh quốc tế 45
36. 4.2.2.1 Chiến lƣợc quốc tế  Ví dụ: Iphone của  Louis Vuitton công ty Apple 46 Kinh doanh quốc tế 46
37. 4.2.2.1 Chiến lƣợc quốc tế Môi trường cạnh tranh khốc liệt Sức ép buộc phải thay đổi sản phẩm và dịch vụ phù hợp với sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng tăng lên tiếp tục áp dụng chiến lược này? DN sẽ gặp nhiều thách thức 47 Kinh doanh quốc tế 47
38. 4.2.2.2 Chiến lƣợc địa phƣơng hoá Hay còn gọi là chiến lược đa quốc gia Dựa vào các công ty con ở nước ngoài hoạt động trên cơ sở độc lập nhằm địa phương hóa sản phẩm và quy trình tại thị trường nước ngoài Kinh doanh quốc tế 48
39. 4.2.2.2 Chiến lƣợc địa phƣơng hoá Áp dụng: DN hoạt động trong ngành mà thị hiếu và sở thích của người tiêu dùng không giống nhau ở các nước khác nhau: thực phẩm, hóa mỹ phẩm, ngành hàng tiêu dùng Biện pháp:  Giao cho chi nhánh trong từng khu vực thị trường thực hiện các chức năng R&D, sản xuất, và marketing nhằm đáp ứng sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng trong từng khu vực thị trường. Tuy nhiên cũng cần phải kiểm soát chi phí để tăng hiệu quả  Tận dụng lợi thế do tăng quy mô và điểm đặt nếu có thể  P&G; HSBC Kinh doanh quốc tế 49
40. 4.2.2.2 Chiến lƣợc địa phƣơng hoá P&G HSBC Kinh doanh quốc tế 50
41. 4.2.2.2 Chiến lƣợc địa phƣơng hoá Là thương hiệu cafe nổi tiếng thế giới, với số lượng lớn khách hàng ưa hình thức take away (mua mang đi) nhưng Starbucks cũng đầu tư không gian quán khá công phu. Khoảng sân phía trước quán tương đối rộng, được bày những bộ bàn ghế bằng mây và gỗ rất dễ thương nhưng không kém phần sang trọng. Kinh doanh quốc tế 51
42. 4.2.2.2 Chiến lƣợc địa phƣơng hoá Asian Dolce Latte là sản phẩm mới nhất dành cho thị trường Việt Nam. Asian Dolce Latte có hương vị đậm đà cùng hương thơm thoang thoảng của sữa, thích hợp với những người trẻ tuổi. Có hai loại đá và nóng cho bạn dễ dàng lựa chọn. Kinh doanh quốc tế 52
43. 4.2.2.2 Chiến lƣợc địa phƣơng hoá Hạn chế:  Không cho phép DN đạt lợi thế kinh tế theo quy mô  Cồng kềnh trong công đoạn quản trị, sản xuất, marketing  Chi phí cao không phù hợp với doanh nghiệp gặp sức ép lớn trong việc giảm chi phí.  Định hướng công ty khó thực hiện Kinh doanh quốc tế 53
44. 4.2.2.3 Chiến lƣợc tiêu chuẩn hóa toàn cầu Hay còn gọi là chiến lược toàn cầu Coi thị trường thế giới là một thị trường đơn nhất. Kiểm soát chặt chẽ hoạt động toàn cầu từ trụ sở chính tới việc tập trung tiêu chuẩn hóa sản phẩm Kinh doanh quốc tế 54
45. 4.2.2.3 Chiến lƣợc tiêu chuẩn hóa toàn cầu Biện pháp: Mô hình kinh doanh dựa vào việc theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí trên phạm vi toàn cầu, bằng cách  Tiêu chuẩn hóa sản phẩm để tận dụng tính kinh tế theo quy mô và điểm đặt nhằm giảm chi phí sản xuất  Dịch chuyển năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh nhằm tăng hiệu quả  Công ty mẹ kiểm soát chức năng phát triển SP, còn các hoạt động sản xuất và marketing được thực hiện tập trung vào một số thị trường mục tiêu, không cho phép thay đổi nhiều ở các thị trường.  Dell/Intel Kinh doanh quốc tế 55
46. 4.2.2.4 Chiến lƣợc xuyên quốc gia Thiết kế chuỗi giá trị linh động để đáp ứng yêu cầu nội địa hóa. Theo đuổi cơ chế phối hợp phức tạp để tạo điều kiện hội nhập toàn cầu Kinh doanh quốc tế 56
47. 4.2.2.4 Chiến lƣợc xuyên quốc gia Biện pháp:  Sử dụng những năng lực vượt trội để tạo sự phân biệt Thúc đẩy sự trao đổi các năng lực cốt lõi giữa các chi nhánh  Tận dụng lợi thế do tăng quy mô, điểm đặt, đường cong kinh nghiệm để giảm chi phí Ví dụ: Caterpillar và Komatsu Kinh doanh quốc tế 57
48. Case study Kinh doanh quốc tế 58