Giáo trình Khoa học quản lý 2 - Trần Phương

Nội dung text: Giáo trình Khoa học quản lý 2 - Trần Phương

1. Giả định rằng F và P là hai bộ phận cần có quan hệ công tác với nhau. Nếu theo hệ thống cấp bậc thì F phải báo cáo cho E, và qua từng cấp đến A, A truyền đạt ý kiến của mình cho L, rồi qua từng cấp đến P. ý kiến của A cũng được phản hồi đến F, qua hệ thống cấp bậc bắt đầu từ B. Chỉ sau khi F và P nhận được ý kiến của A qua hệ thống cấp bậc của mình thì những điều cần thỏa thuận giữa họ với nhau mới được bàn bạc và thực thi. Cách giải quyết linh hoạt của Fayol là: F và P trực tiếp bàn bạc với nhau rồi báo cáo với cấp trên trực tiếp của họ là E và O. Sau khi được cấp trên trực tiếp chuẩn y thì có thể tiến hành ngay những điều được thỏa thuận. Như vậy thì vừa bảo đảm sự chỉ huy thống nhất, vừa nâng cao được hiệu suất công tác. Còn E và O có quyền chỉ đạo cấp dưới của mình đến đâu, điều đó phụ thuộc vào quyền hạn mà họ nhận được từ hệ thống uỷ quyền do A quy định. ở đây, ta thấy Fayol có cách nhìn thực tế và cách xử lý linh hoạt hơn Thể chế hành chính lý tưởng của Weber. - Đối với các nguyên tắc khác, Fayol cũng lưu ý các nhà quản lý phải nắm vững mức độ mà ông coi là một nghệ thuật. Nắm vững mức độ có nghĩa là phải tuỳ hoàn cảnh mà vận dụng nguyên tắc một cách linh hoạt, không máy móc cứng nhắc, miễn sao đạt được hiệu quả và mục tiêu của quản lý. Bản thân nguyên tắc cũng không ngoài mục đích làm cho quản lý đạt được hiệu quả và mục tiêu của nó. 5 Chức năng của quản lý a- Hoạch định • Fayol cho rằng muốn quản lý phải dự kiến, cũng tức là phải vạch kế hoạch (hay hoạch định - planing, planifier). “Hoạch định là tìm kiếm tương lai, xây dựng kế hoạch hành động”. Phải căn cứ vào các nguồn lực của xí nghiệp, các điều kiện kinh doanh của xí nghiệp, xu thế phát triển tương lai của các điều kiện kinh doanh để xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của xí nghiệp, xác định các biện pháp nhằm đạt các mục tiêu đó. Kế hoạch tổng thể của một xí nghiệp là do nhiều kế hoạch mang tính chất khác nhau hợp thành. Kế hoạch cũng có nhiều loại, xét theo thời gian. • Theo Fayol, một kế hoạch tốt phải có 4 đặc trưng: 1) Tính thống nhất: kế hoạch phải hướng toàn thể nhân viên của xí nghiệp vào những mục tiêu thống nhất của xí nghiệp. 2) Tính liên tục: kế hoạch này sắp kết thúc thì phải có kế hoạch khác tiếp theo. 3) Tính linh hoạt: kế hoạch phải được điều chỉnh theo sự biến động của các điều kiện thực tế. 89
2. 4) Tính chính xác: kế hoạch phải tính đến các yếu tố chưa biết để có biện pháp ứng phó ở mức chính xác cao nhất có thể được. • Theo Tayol, để vạch được một kế hoạch tốt, người lãnh đạo xí nghiệp phải có những điều kiện sau: 1) Nắm được nghệ thuật quản lý, làm cho những người lãnh đạo các bộ phận đều hợp tác với mình một cách trung thực và tích cực, dám chịu trách nhiệm, không sợ vất vả. 2) Có đủ dũng khí, không sợ sự phê phán từ các phía, không vì những sự phê phán đó mà trở nên bảo thủ, đồng thời kết hợp được dũng khí với sự thận trọng. 3) ổn định đội ngũ lãnh đạo để họ hiểu biết đầy đủ các nguồn lực của xí nghiệp, các hoạt động của xí nghiệp, tài năng của nhân viên cấp dưới, xu thế phát triển trong tương lai. 4) Có năng lực chuyên môn và kiến thức chung trong xử lý công việc của tổ chức. b- Tổ chức Fayol chia tổ chức của xí nghiệp thành 2 phần: - Hình thức bên ngoài của tổ chức. (Ngày nay, ta gọi là phần cứng của tổ chức, hay cấu trúc của tổ chức). - Nhân tố bên trong của tổ chức, tức là phần con người của tổ chức. • Về cấu trúc của tổ chức, Fayol xuất phát từ thực tế: năng lực của một người quản lý bao giờ cũng có hạn, tầm quản lý mà anh ta có thể bao quát là có mức độ. Một đốc công chỉ có thể quản lý 15 công nhân, một quản đốc phân xưởng chỉ có thể quản lý 4 - 5 đốc công. Vì vậy, quy mô của xí nghiệp càng lớn thì cấp quản lý sẽ càng nhiều. Các cấp quản lý hình thành một “kim tự tháp”. Đó là hình thức tổ chức trực tuyến. Khi quy mô của xí nghiệp càng lớn, công việc quản lý càng phức tạp thì người lãnh đạo cấp cao của xí nghiệp, do hạn chế về thời gian, sức lực, tri thức, không thể trực tiếp xử lý mọi vấn đề, do đó, cần phải tổ chức ra các cơ quan tham mưu, tư vấn. Khi tổ chức ra các cơ quan này, vẫn phải bảo đảm nguyên tắc thống nhất chỉ huy, thống nhất lãnh đạo. • Về nhân tố con người của tổ chức, Fayol viết: “Nếu những vật liệu xây dựng mà người ta sử dụng ảnh hưởng đến ngoại hình và tính bền vững của công trình kiến trúc thì chất lượng của nhân viên mà người ta sử dụng cũng ảnh hưởng đến sự cấu thành và 90
3. tác dụng của cơ cấu tổ chức”. Fayol cho rằng phải rất coi trọng việc tuyển chọn và bồi dưỡng nhân viên. c- Chỉ huy Chỉ huy là làm cho tất cả mọi thành viên của tổ chức đều có thể thực hiện chức trách của mình, khiến cho tổ chức vận hành một cách thông suốt và đạt hiệu quả cao. Fayol coi chỉ huy là một nghệ thuật. Ông ví tổ chức như một nhạc cụ, người lãnh đạo như một nghệ sĩ biểu diễn. “Một nhạc cụ tốt nhất không thể tách rời người nghệ sĩ sử dụng nó”. Fayol nêu ra 8 yêu cầu đối với người lãnh đạo xí nghiệp: 1) Có hiểu biết sâu sắc về nhân viên 2) Đào thải những người không có năng lực làm việc 3) Nắm vững hợp đồng ký giữa xí nghiệp và công nhân viên 4) Gương mẫu 5) Định kỳ kiểm tra và thể hiện kết quả kiểm tra bằng biểu đồ 6) Triệu tập hội nghị trợ thủ chủ yếu để thống nhất chỉ huy và tập trung tinh thần, sức lực 7) Không sa vào những việc lặt vặt 8) Tận lực làm cho công nhân viên đoàn kết, cố gắng, trung thành và chủ động trong công việc. d- Phối hợp “Phối hợp tức là kết nối, liên hợp, điều hoà tất cả các hoạt động và lực lượng”. Fayol nêu ra 2 biện pháp phối hợp có hiệu quả: - Triệu tập các cuộc họp “giao ban” hàng tuần. - Giao cho các bộ phận tham mưu theo dõi tình hình để kịp thời phát hiện những trục trặc cần xử lý. e- Kiểm tra Kiểm tra là để nắm được tình hình tiến triển của công việc, kịp thời phát hiện những thiếu sót để sửa chữa. Fayol đưa ra những nguyên tắc sau: 91
4. 1) Việc kiểm tra phải được tiến hành kịp thời. Nếu phát hiện được vấn đề mà thời gian đã quá muộn thì cũng không có tác dụng. 2) Khi đã có kết luận kiểm tra đúng thì phải tiến hành thưởng phạt đối với nhân viên có liên quan. Nếu không làm như vậy thì sẽ không đạt được mục tiêu của kiểm tra. 3) Trong quá trình kiểm tra, cán bộ kiểm tra phải tôn trọng nguyên tắc chỉ huy thống nhất, không được trực tiếp can thiệp vào công việc của các bộ phận đang chịu sự kiểm tra. 4) Phải thiết lập hệ thống kiểm tra hữu hiệu, do những người có năng lực và chí công vô tư đảm nhiệm. • 5 Chức năng của quản lý cũng là 5 khâu của một quy trình liên tục, bắt đầu từ khâu lập kế hoạch, và lấy kế hoạch làm trung tâm. Vì vậy, lý thuyết quản lý của Fayol được người đời sau gọi bằng 2 cái tên: “thuyết quản lý theo chức năng”, và “thuyết quản lý theo quy trình”. Khoa học quản lý ngày nay vẫn được cấu trúc theo 5 chức năng của quản lý do Fayol nêu ra, nhưng chức năng tổ chức thì được tách ra làm 2 - chức năng tổ chức và chức năng nhân sự - vì cả hai vấn đề này đều đã trở thành những vấn đề lớn và phức tạp, xứng đáng được nghiên cứu như những đề tài riêng. Trong khi đó thì chức năng chỉ huy và chức năng phối hợp thường được gộp lại làm một. Thuyết quản lý theo chức năng được viết tắt thành: POSDCOR (Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reviewing) III- Thuyết “Quản lý một cách khoa học” • Tác giả: Frederick Winslow Taylor (1856-1915) Người Mỹ, năm 18 tuổi thi đỗ vào trường đại học Harvard, định học luật để trở thành luật sư như cha mình, nhưng phải bỏ học nửa chừng vì bệnh tật. Vừa làm công nhân cơ khí, vừa tự học lấy bằng kỹ sư, trở thành đốc công, kỹ sư trưởng và tổng công trình sư trong vòng chưa đầy 10 năm. Ngay khi còn làm đốc công, ông đã bắt đầu nghiên cứu thời gian làm việc và thao tác của công nhân để tìm ra cách lợi dụng tốt nhất các thiết bị hiện có. Sau đó, ông tiến hành điều tra, thử nghiệm để tìm ra phương pháp quản lý một cách khoa học. Viết nhiều sách, nổi tiếng nhất là cuốn “Những nguyên lý của quản lý một cách khoa học” xuất bản năm 1911. Thuyết “Quản lý một cách khoa học” giữ vị trí nổi bật nhất trong nửa đầu thế kỷ XX, có ảnh hưởng sâu sắc không những đến cách quản lý xí nghiệp mà còn tạo tiền đề cho một bước phát triển nhảy vọt trong công nghiệp: dây chuyền sản xuất hàng loạt. 92
5. Thuyết của ông được gọi bằng nhiều cái tên: Thuyết quản lý một cách khoa học, Thuyết tổ chức lao động một cách khoa học, Thuyết hợp lý hoá tổ chức lao động, Thuyết tổ chức một cách khoa học lao động và quản lý, Chủ nghĩa Tay-lo (Taylorism). Nội dung của Thuyết “Quản lý một cách khoa học” • 1- Năng suất lao động Taylo cho rằng Vấn đề trung tâm của quản lý là làm sao nâng cao được năng suất lao động. Ngay khi còn làm đốc công, ông đã nhận thấy cuộc đấu tranh gay gắt giữa công nhân và nhân viên quản lý - đại diện của chủ. Để giải quyết mâu thuẫn này, theo ông, phải làm thế nào để công nhân có lương cao hơn, mà chủ cũng có lợi nhuận nhiều hơn. Mục đích chủ yếu của quản lý, như ông xác định là phải đạt được cả hai mục tiêu đó cùng một lúc. Nâng cao năng suất lao động, theo ông, là nguồn lực có khả năng đáp ứng được cả hai mục tiêu, là cơ sở để tạo ra sự hợp tác giữa giới chủ và giới thợ. Vì vậy, Taylo tập trung hướng nghiên cứu của mình vào việc nâng cao năng suất lao động của công nhân. • 2- Hợp lý hoá lao động Ông cho rằng cần phải lấy năng suất lao động của những công nhân hạng nhất làm chuẩn mực cho tất cả, làm định mức cho tất cả. Đối với mỗi công việc, ông chọn ra những công nhân hạng nhất, nghiên cứu thao tác của họ (bấm giờ), loại bỏ đi những thao tác thừa, lấy đó làm phương pháp thao tác tối ưu, làm chuẩn mực để huấn luyện cho tất cả các công nhân khác. Đi đôi với việc tối ưu hoá, tiêu chuẩn hoá các thao tác, ông cũng nghiên cứu để tối ưu hoá, tiêu chuẩn hoá cả công cụ, máy móc, vật liệu, cũng như môi trường làm việc. Định mức công việc mà mỗi công nhân phải đạt trong một đơn vị thời gian dựa trên những chuẩn mực tối ưu hoá, tiêu chuẩn hoá như trên. Qua các thí dụ sau đây, chúng ta sẽ hiểu rõ hơn cách làm của Taylo: a- Qua thử nghiệm, Taylo phát hiện ra rằng một công nhân hạng nhất có thể xúc mỗi xẻng nặng 21 pao (gần 10 kg). Nếu bảo đảm cho mỗi xẻng đều xúc được một trọng lượng như thế thì năng suất lao động trong một ngày sẽ đạt mức cao nhất. Cômbinát gang thép của ông có nhiều loại vật liệu cần xúc bằng xẻng. Ông cho chế tạo cả một chục loại xẻng, to nhỏ khác nhau, kiểu dáng khác nhau, mỗi loại xẻng thích hợp với một loại vật liệu, nhưng mỗi mẻ bao giờ cũng xúc được một khối lượng vật liệu nặng 20 pao. Cách làm này đã nâng cao năng suất lao động, khiến cho số lượng công nhân xúc vật liệu từ 500 người đã giảm xuống còn 140 người. b- Xí nghiệp gang thép của ông có một khâu công việc: khuân vác những thỏi gang nặng 41,5 kg lên xe goòng. Trung bình mỗi ngày, một công nhân chuyển được 12,5 tấn. Ông viết: “Chúng tôi lấy làm lạ vì sau khi nghiên cứu, thấy rằng một công 93
6. nhân hạng nhất phải chuyển được 47-48 tấn, chứ không phải 12,5 tấn mỗi ngày. Yêu cầu chủ yếu đề ra cho một người thích hợp với việc chuyển gang, lấy việc này làm công việc thường xuyên, là ở chỗ người đó phải đần độn, khô khan và giống như một con bò đực”. Ông đã tìm được một người đúng theo yêu cầu. Đó là Smit, một công nhân người Hà Lan. Ông đã thuyết phục anh ta đồng ý khuân vác 47 tấn gang mỗi ngày với tiền công 1,85 đô la, thay cho 12,5 tấn mỗi ngày với tiền công 1,15 đô la. Smit phải làm việc theo một phương pháp mà từng động tác đã được hợp lý hoá, dưới sự chỉ huy của một đốc công cầm trên tay một đồng hồ bấm giờ. Theo từng khoảng cách thời gian chính xác, người đốc công lệnh cho Smit cầm lấy thỏi gang, mang nó đi một quãng rồi nghỉ lấy sức, sau đó đi tiếp. Hết ca làm việc, anh ta đã khuân được 47,5 tấn. Chuyển 47 tấn gang trong một ca trở thành định mức chung cho tất cả. 67 công nhân khuân vác bị thải hồi vì không có khả năng thực hiện chương trình mẫu do Taylo quy định. Smit đã giữ vững năng suất lao động này trong 3 năm liền. Một kỹ sư Liên Xô cùng thời - Paramônốp - đã nhận xét: “nếu không có phương pháp hợp lý hoá thao tác của Taylo thì cả Smit lẫn những công nhân khuân vác khác đều đã kiệt sức ngay từ nửa đầu của ngày lao động”. c- Trong một nhà máy sản xuất bi xe đạp, 120 cô gái được giao công việc phân loại bi. Đó là những cô gái có kinh nghiệm và khéo léo trong việc phân loại bi. Họ làm việc 10,5 giờ một ca với tiền lương công nhật. Đầu tiên, người ta nghiên cứu chính xác thời gian tiêu phí cho từng phần của công việc. Người ta còn nhận thấy rằng các cô gái đã tiêu phí thời gian đáng kể vào việc nói chuyện và nghỉ ngơi. Sau đó, các biện pháp sau đây đã được áp dụng: Các cô gái được bố trí ngồi cách xa nhau. Việc nói chuyện chấm dứt. Thời gian lao động từ 10,5 giờ được rút xuống 9,5 giờ, rồi xuống 8,5 giờ. Trước và sau bữa ăn trưa, được nghỉ mỗi lần 10 phút. Trong thời gian đó, các cô gái có thể nghỉ ngơi, trò chuyện. Chế độ lương công nhật được thay bằng chế độ lương khoán, có tính chênh lệch tiền lương không phải theo tăng năng suất mà theo chất lượng chọn bi. Kết quả lao động của các cô gái được đo lường và công bố từng giờ. Người nào tụt hậu thì đốc công cử người đến khuyến khích và chỉ dẫn cách thực hiện chương trình mẫu. Kết quả, 35 cô gái đã hoàn thành công việc của 120 cô trước đây. Chất lượng phân loại bi được nâng cao 1/3. Các cô gái đã kiếm được trung bình gấp đôi: 6,5 - 9 đô la mỗi tuần, thay vì 3,5 - 4,5 đô la trước đây. Về thuyết “hợp lý hoá lao động” của Taylo, cần nhấn mạnh những điểm sau đây: 94
7. - Taylo cho rằng những thủ đoạn lao động hay phương pháp lao động mà công nhân sáng tạo ra qua kinh nghiệm và truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác không phải tất cả đều khéo léo, hợp lý. Trong các động tác ấy có nhiều động tác thừa hoặc vụng về. Cần phải nghiên cứu, xem xét lại tất cả, thay thói quen lao động cổ hủ bằng tổ chức lao động một cách khoa học. - Đo giờ, bấm nút và sau này là chụp ảnh, quay phim là cơ sở của việc tổ chức lao động một cách khoa học. Mỗi quá trình lao động được chia thành các phần việc khác nhau, chia càng nhỏ càng tốt. Mỗi phần việc đều được phân tích, kiểm tra xem có hợp lý không, có động tác nào thừa không, có động tác nào vụng về không. Phải nghiên cứu xem có khả năng rút ngắn động tác nào không, làm cho nó đơn giản hơn, được thực hiện bằng phương pháp ít mệt nhọc hơn. Điều đó gọi là hợp lý hoá lao động (hợp lý hoá thao tác). - Việc nghiên cứu hợp lý hoá lao động phải được thực hiện trước khi giao việc cho công nhân. Mọi công nhân phải được lựa chọn đặc biệt cho từng loại công việc và phải được chỉ dẫn để học được những thủ đoạn lao động mới, trước khi bước vào quá trình lao động. - Mỗi công nhân đều được giao một “phiếu chỉ dẫn” trong đó quy định chi tiết phương pháp tốt nhất để hoàn thành công việc, kèm theo tất cả những gì có liên quan đến công việc như: vật liệu gia công, máy móc, dụng cụ, thời gian cần thiết để làm ra một đơn vị sản phẩm. - Điều quan trọng nhất trong thành công của Taylo là: các đốc công của ông đã được chọn lọc kỹ càng và được đào tạo đặc biệt để huấn luyện, chỉ dẫn cho công nhân vận dụng những thủ đoạn lao động hoàn thiện nhất, nếu xuống đứng máy thì trở thành mẫu mực cho công nhân, chỉ bảo được cho họ cách làm tốt hơn. • 3- Trả lương theo sản phẩm Trên cơ sở định mức công việc mà quy định chế độ trả lương theo số lượng sản phẩm. Nếu vượt định mức thì toàn bộ tiền lương được tính bằng 125% mức lương bình thường. Nếu không hoàn thành định mức thì toàn bộ tiền lương được tính bằng 80% mức lương bình thường. Điều đó có nghĩa là mức thưởng và mức phạt đều rất cao, gây sức ép rất lớn đối với công nhân, khiến họ phải hết sức cố gắng đạt và vượt định mức. • 4- Tách biệt chức năng quản lý với chức năng thừa hành Taylor nhận xét rằng trong cơ chế quản lý cũ, công nhân làm việc theo cách mà họ cho là tốt nhất, giám đốc không giúp đỡ, hỏi han gì. Thực ra là họ làm việc theo kinh nghiệm của họ, theo cung cách cổ truyền, không theo một quy tắc khoa học nào, do đó lãng phí nhiều sức lực mà hiệu quả lao động thì thấp. 95
8. Theo cơ chế quản lý mới của Taylor thì phía chủ phải chịu trách nhiệm nghiên cứu, tìm ra phương pháp làm việc khoa học, tối ưu, và hướng dẫn công nhân làm việc theo phương pháp đó. Còn công nhân thì chỉ có trách nhiệm tác nghiệp, thừa hành. Để thực hiện chức năng quản lý, Taylor lập ra Phòng kế hoạch của xí nghiệp, trong đó có những nhân viên quản lý chuyên nghiên cứu và quản lý về từng mặt như: chuyên nghiên cứu và chỉ dẫn về tác nghiệp, chuyên phụ trách việc vạch chi tiết các phiếu chỉ dẫn, chuyên theo dõi việc sắp xếp công việc cho công nhân, chuyên kiểm tra nghiệm thu kết quả công việc và xác định mức thưởng phạt căn cứ vào mức độ hoàn thành định mức, chuyên lo về bảo đảm các điều kiện lao động (công cụ, thiết bị, nguyên vật liệu, v.v ). Như vậy, quá trình lao động của công nhân được nghiên cứu, sắp xếp, chuẩn bị đến từng chi tiết một cách khoa học. Nhờ đó mà đạt được năng suất lao động cao. • Thành công rực rỡ của chủ nghĩa Taylo còn gắn liền với một số tên tuổi khác: - Frank Gilbreth (1868 - 1924) và vợ - Harington Emerson - Henry Ford (1863 - 1947) F. Gilbreth • Gilbreth là một nhà thầu xây dựng. Có lần Taylo đến thăm công trường của ông và nhận xét: công việc tiến hành không có năng suất. Gilbreth phản ứng: Để rồi xem! Chiều về, áo công nhân ướt đẫm mồ hôi. Taylo đáp: Khi nào áo công nhân của anh khô, hoạt động mới có năng suất. Gilbreth lao vào nghiên cứu, đi đến kết luận rằng trong công việc của thợ nề, trung bình có 30 động tác thừa. Ông nghiên cứu đơn giản hoá các động tác, đồng thời tổ chức tốt hơn nơi làm việc, hoàn thiện cấu tạo của các giàn giáo, cải tiến các thiết bị và dụng cụ. Kết quả, năng suất lao động của thợ nề từ 120 viên gạch mỗi giờ, tăng lên 350 viên. • Một lần, ở Luân Đôn, Gilbreth được mời đến thăm một gian hàng triển lãm của người Nhật. ở đó, có một cô gái Nhật bọc giầy vào hộp với tốc độ làm mọi người kinh ngạc. Gilbreth lấy đồng hồ bấm giây ra, xác định rằng trong 40 giây, cô đã bọc được 24 hộp. Rồi nói với cô gái: cô làm việc không đúng, một nửa số động tác cô làm là thừa. Mới đầu, cô gái bực mình. Nhưng rồi cô cũng được thuyết phục làm theo cách thao tác của ông. Đầu tiên, cô bọc được 24 hộp trong 26 giây, sau đó rút xuống còn 20 giây. Năng suất tăng gấp đôi, mà cô thì không mệt hơn, bởi cô đã làm ít động tác hơn. 96
9. • Có lần, Gilbreth được mời đến một nhà máy sản xuất thiết bị quang học để nghiên cứu một số nguyên công phức tạp. Qua nghiên cứu ở phòng thí nghiệm, đích thân ông đã thực hiện các nguyên công đó nhanh hơn ba lần rưỡi so với những công nhân có kinh nghiệm nhất. Sự ngạc nhiên của ông chủ nhà máy còn lớn hơn khi Gilbreth chỉ trong mấy giờ đồng hồ đã dạy cách làm việc có kết quả cho chú bé chạy giấy và cô thư ký đánh máy là những người chưa bao giờ làm công việc đó. Gilbreth là người đầu tiên ở Mỹ đã thành lập một trường chuyên đào tạo có hệ thống những người hướng dẫn về tổ chức lao động một cách khoa học. Có thể nói, ông đã phát triển chủ nghĩa Taylo bằng những cuốn sách nổi tiếng như: “Việc nghiên cứu các động tác”, “Những điều ai cũng cần biết về tổ chức lao động và xí nghiệp một cách khoa học”. (Những cuốn sách này đã được xuất bản nhiều lần ở Liên Xô trong những năm 1924 - 1931). Đi đôi với việc đề ra phương pháp tốt nhất và duy nhất để hoàn thành các công việc, ông còn quy định cả những điều kiện cần thiết cho việc đó như: tổ chức hợp lý nơi làm việc, những phương pháp cung cấp vật liệu, những dụng cụ và thiết bị cần thiết, các chỉ dẫn cần thiết. H. Emerson • Emerson đi xa đáng kể so với Taylo và Gilbreth. Ông là người đầu tiên đưa vấn đề tổ chức một cách khoa học ra khỏi giới hạn của xí nghiệp, đặt vấn đề hiệu quả của quản lý trong các hoạt động quân sự, vận tải, nội trợ gia đình. Cuốn sách “Mười hai nguyên tắc về năng suất” của ông xuất bản năm 1912 (được dịch ra tiếng Nga và xuất bản ở Liên Xô năm 1930) được liệt vào số các tác phẩm kinh điển về hợp lý hoá. Trong cuốn sách đó có đoạn viết: “Nếu chúng ta xem xét một cách chăm chú tổ chức của Mỹ thì tổ chức đó, dù là tổ chức của Nhà nước (quân đội, hạm đội, quản lý dân sự) hoặc của các đô thị, đường sắt, tàu biển, thương nghiệp hoặc công nghiệp, cũng luôn luôn là phi sản xuất Tài nguyên thiên nhiên của chúng ta khổng lồ, công nhân của chúng ta thông minh, linh hoạt và không sợ lao động. Thiết bị của chúng ta - từ các trang trại đến các cơ quan, thành phố lớn, từ các máy đánh chữ đến các đầu máy xe lửa, từ các đầu máy xe lửa đến các máy điện thoại - đều rất tốt. Tuy nhiên, những tài sản khổng lồ đó về căn bản là được quản lý theo cách phi sản xuất cũng với quy mô khổng lồ không kém. Bệnh phản tác dụng làm phung phí tài nguyên thiên nhiên của chúng ta, năng lực con người của chúng ta, công suất thiết bị của chúng ta ở chỗ nào? ở chỗ tổ chức không đúng đắn”. • Một thí dụ về thành công của Emerson: 97