Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng - Nguyễn Thị Huyền

Nội dung text: Giáo trình Quản trị chuỗi cung ứng - Nguyễn Thị Huyền

1. • Khiến cho bộ phận quản lý chuỗi cung ứng có vị trí thấp trong tổ chức. . 1.3.1.2 Phối hợp các hoạt động Để tránh những vấn đề phát sinh trên thì doanh nghiệp phải xem xét chuỗi cung cấp không phải bao gồm nhiều hoạt động riêng biệt, mà đó chính là một bộ phận chức năng tích hợp. Khi đó tất cả hoạt động sẽ đóng góp vào kết quả chung cho tổ chức. Về mặt thực tế sẽ rất khó khăn khi tích hợp tất cả các hoạt động của chuỗi cung cấp trong một tổ chức. Chuỗi cung cấp gồm nhiều họat động khác nhau, với nhiều loại tác nghiệp khác nhau, sử dụng nhiều hệ thống khác nhau và trải dài trên khu vực địa lý. Cách tiếp cận thông dụng chính là phát triển sự tích hợp theo thời gian. Một bộ phận có thể sẽ quá tải khi xử lý tất cả các khía cạnh của đặt hàng và nhận nguyên vật liệu. Một phòng ban khác có thể quá tải khi đảm đương mọi thủ tục trong việc phân phối thành phẩm đến khách hàng. Vì thế một số tổ chức không thực hiện việc tích hợp nữa khi đạt đến giai đoạn này và họ tập trung vào hai chức năng: - Quản trị nguyên vật liệu, tương ứng với sản xuất và quản lý dòng dịch chuyển của nguyên vật liệu khi đến và trong khi sản xuất. -Phân phối hàng hóa vật chất, tương ứng với hoạt động của bộ phận marketing và xem xét sự dịch chuyển ra ngoài của thành phẩm. Tuy nhiên điều này dẫn đến tiến trình trong việc đáp ứng khách hàng không được liên tục. Do vậy, cần có sự kết nối hai hoạt động trên trong một bộ phận chức năng chịu trách nhiệm đối với việc dịch chuyển nguyên vật liệu đến, trong quá trình sản xuất và ra khỏi tổ chức. Tiến trình này chính là sự tích hợp nội bộ hoạt động chuỗi cung ứng của một tổ chức. Tích hợp nội bộ bên trong doanh nghiệp được đề cập dưới góc độ hàm ý chiến lược công ty cần phải được hỗ trợ bởi sự kết hợp của các chiến lược chức năng trong doanh nghiệp, có như vậy mới đẩy mạng lợi thế cạnh tranh trong công ty. Một nhân tố khác thúc đẩy việc tích hợp nội bộ là việc phân tích tổng chi phí hậu cần. Tổng chi phí chuỗi cung ứ ng (hậu cần)= Chi phí vận tải + chi phí kho bãi + chi phí tồn kho + chi phí đóng gói + chi phí xử lý thông tin + chi phí cố định về chuỗi cung ứng khác. Quan điểm truyền thống xem mỗi nhân tố chi phí như là những khoản độc lập, vì thế có thể nói rằng khi giảm chi phí vận tải thì tổng chi phí sẽ tự động giảm theo. Trong thập niên 1960, các tổ chức bắt đầu áp dụng quan điểm hệ thống đối với họat động chuỗi cung cấp, và tiến hành phân tích sự tương tác giữa các hoạt động này. Kết quả là khi giảm chi phí của một họat động dẫn đến việc gia tăng chi phí của hoạt động khác- và tổng chi phí có thể giảm bằng cách tăng mức chi tiêu cho những hoạt động 8
2. chính. Chẳng hạn, vận tải đường không thì đắt hơn rất nhiều so với vận tải đường bộ, nhưng việc giao hàng nhanh qua vận tải bằng đường không giúp doanh nghiệp không cần đầu tư nhiều vào tồn kho cũng như kho bãi và giảm đáng kể chi phí10. Một nhân tố quan trọng khác đối với việc tích hợp chính là sự sẵn sàng của thông tin tích hợp và hệ thống kiểm tra. Các nhà quản trị cần một hệ thống để thu thập, lưu trữ, phântích, phân phối và giới thiệu thông tin lên xuống giữa mục tiêu chiến lược của tổ chức đến cấp thấp hơn và đến những giao dịch cụ thể. Hầu hết tổ chức đều sử dụng mạng nội bộ nhưng Internet ngày càng được xem là phương thưc hữu hiệu đối với thông tin chuỗi cung ứng. Hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin này và tiến hành đánh giá tình huống hiện tại, ra quyết định và bổ sung kết quả. Hệ thống thông tin có thể nhận diện khi nào tồn kho xuống thấp hơn mức cho phép và hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin này để đặt hàng cho nhà cung cấp. Tích hợp nội bộ trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các nhân tố: trao đổi thông tin, hỗ trợ lãnh đạo, sự tin tưởng và mức độ mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp11. 1.3.2. Tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể hoạt động một mình mà phải kết hợp với các doanh nghiệp khác trong chuỗi để đạt mục tiêu lớn hơn. 1.3.2.1. Mâuthuẫnvàhợptác Liên quan đến tích hợp bên ngoài, vấn đề trước tiên là khắc phục quan điểm truyền thống nhìn nhận các tổ chức như là các đối thủ cạnh tranh. Khi tổ chức thanh toán cho nhà cung cấp, mọi người giả định rằng tổ chức có thể được lợi ở một mức thanh toán nào đó với doanh nghiệp khác. Nếu tổ chức có thỏa thuận tốt, điều này có nghĩa rằng nhà cung cấp sẽ bị thiệt, nếu nhà cung cấp có lợi nhuận lớn thì công ty phải trả khoản tiền lớn. Quan điểm đối lập này dẫn đến hạn chế cơ bản:Nhà cung cấp sẽ đưa ra những điều kiện ngặt nghèo và không đảm bảo tiếp tục thực hiện kinh doanh với doanh nghiệp. Hơn nữa, không có sự hợp tác, họ sẽ cố gắng tìm kiếm lợi nhuận từ mỗi thương vụ khi có thể. Đồng thời các tổ chức sẽ không gắn bó lâu dài và xem xét kỹ lưỡng để đạt được thỏa thuận tốt nhất, tạo ra một mối quan hệ không chắc chắn trong điều kiện nhu cầu khách hàng liên tục thay đổi. Để tránh những vấn đề ở trên, các doanh nghiệp nên chuyển hướng quan tâm dài hạn để thay thế xung đột thành các thỏa thuận. Điều này đòi hỏi sự thay đổi đáng 10 Lewis H.T., Culliton J.W. and Steel J.D. (1956) The Role of Air Freight in Physical Distribution, Harvard Business School, Boston, MA. 11Nguyễn Thành Hiếu (2015a), Quản trị hợp tác trong chuỗi cung ứng,Xuất bản lần thứ 1, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam, trang 70. 9
3. kể về khía cạnh văn hóa. Bảng 1.1: So sánh giữa quan điểm trái ngược và quan điểm hợp tác Nhân tố Quan điểm trái ngược Quan điểm hợp tác Một tổ chức được lợi ở một mức Lợi nhuận Cả hai chia sẻ lợi nhuận chi phí của doanh nghiệp khác Tất cả đều ngang hàng với Mối quan hệ Một đối tác thống trị nhau Sự tin tưởng Ít Lớn Truyền thông Hạn chế và chính thức Rộng và cởi mở Thông tin Bí mật Mở và chia sẻ Sự kiểm soát Chính sách chặt chẽ Ủy quyền Chất lượng Bị khiến trách cho các sai lầm Giải quyết các vấn đề chia sẻ Hợp đồng Cứng nhắc Linh hoạt Trọng tâm Hoạt động riêng Khách hàng 1.3.2.2. Các kiểu hợp tác Sự hợp tác mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích, chẳng hạn nhiều doanh nghiệp nhỏ liên kết cùng với nhau mua hàng hóa để đạt đến mức được hưởng chiết khấu số lượng như doanh nghiệp lớn; liên kết hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử nội bộ để chia sẻ thông tin; kết hợp các đơn hàng trong cùng phương tiện để giảm chi phí vận tải; nhất trí về kích cỡ đóng gói tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý nguyên vật liệu; liệt kê danh sách các nhà cung cấp đạt yêu cầu; Các doanh nghiệp có thể hợp tác với nhau bằng các thoả ước phi chính thức hoặc chính thức (hợp đồng). Thoả ước phi chính thức: Điểm then chốt với những thỏa ước phi chính thức là chúng không có sự cam kết. Nó giống như tình huống chúng ta mua hàng, ngay cả khi chúng ta ưa thích một cửa hàng nào đó thì chúng ta cũng không bị bắt buộc phải mua ở đó. Thỏa ước phi chính thức có thuận lợi là tạo ra sự linh hoạt và không trói buộc các doanh nghiệp. Nhưng hạn chế lớn của nó là các bên có thể chấm dứt sự hợp tác vào bất kỳ thời điểm nào thích hợp với họ mà không cần cảnh báo trước. Điều này giải thích tại sao nhiều doanh nghiệp ưa chuộng thỏa ước chính thức hơn. Thoả ước chính thức: Sự hợp tác được hình thành trên cơ sở một hợp đồng được soạn thảo quy định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia. Các quy định về quyền lợi và trách nhiệm của các bên là phổ biến khi các tổ chức nhìn nhận cùng làm việc với nhau trong một giai đoạn thời gian. Ví dụ, công ty điện lực ký hợp đồng cung ứng điện ở mức giá cố định trong thời gian 3 năm với điều kiện khách hàng mua 10
4. ở số lượng tối thiểu. Hợp đồng chính thức có thuận lợi là cho phép các bên tham gia biết rõ những quy định chi tiết về cam kết vì thế họ biết chính xác điều gì họ phải làm. Nhưng chúng cũng bộc lộ hạn chế là giới hạn mức độ linh hoạt và áp đặt những điều kiện cứng nhắc. Ví dụ, khi nhà cung cấp điện phát hiện ra rằng hợp đồng dài hạn với khách hàng ở mức giá xác định là quá thấp để bù đắp việc gia tăng chi phí phát điện. 1.3.2.3. Các liên minh chiến lược Khi một tổ chức và nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, có thể họ cảm thấy rằng họ đang dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận thức được là cả hai sẽ không lợi lộc gì khi thực hiện kinh doanh với đối tác khác. Khi đó họ tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích của cả hai bên. Đây chính là cơ sở của liên minh chiến lược hoặc đối tác chiến lược (được minh họa ở hình 1.6). Nhà cung cấp biết rằng công việc kinh doanh sẽ tiếp tục trong thời gian dài và có thể đầu tư để cải thiện sản phẩm và hoạt động tác nghiệp; tổ chức biết rằng họ có nhà cung cấp bảo đảm và liên tục cải tiến. Liên minh chiến lược có những khía cạnh chủ yếu sau: - Các tổ chức làm việc mật thiết với nhau ở tất cả các cấp độ. - Nhà quản trị cấp cao và mọi người trong tổ chức hỗ trợ cho liên minh. - Mục đích, mục tiêu và văn hóa kinh doanh được chia sẻ. - Cởi mở và tin tưởng lẫn nhau. - Cam kết dài hạn. - Chia sẻ thông tin, kinh nghiệm chuyên môn, công tác hoạch định và các hệ thống. - Linh hoạt và sẵn sàng giải quyết những vấn đề chung. - Tham gia phát triển sản phẩm và các quy trình. - Đảm bảo chất lượng và độ tin cậy cao của sản phẩm và dịch cụ cung ứng. - Nhất trí về mức chi phí và lợi nhuận công bằng cho các bên và định giá cạnh tranh. - Mở rộng và gia tăng công việc kinh doanh cho các bên. 11
5. Hình 1.6: Chuỗi các mối quan hệ Sự cộng tác có thể dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của tổ chức.Ví dụ tính ổn định của sự cộng tác có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản phẩm nào đó. Những điều này tạo ra cam kết trong liên minh dẫn đến giảm thiểu dãy sản phẩm cung ứng, gia tăng hiệu quả và tập trung vào số lượng nhỏ khách hàng với dịch vụ chất lượng cao. Sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo sợ thông tin này được sử dụng với mục đích tìm kiếm lợi thế thương mại. Khách hàng sẽ nhận được lợi ích thông qua việc giảm số lượng nhà cung cấp và không phải tốn thời gian tìm kiếm những thương vụ tốt nhất trong lĩnh vực này nữa. Các công ty Nhật là người đầu tiên xây dựng và phát triển các liên minh chiến lược, vào thời điểm mà Toyota xây dựng sự cộng tác với 250 nhà cung cấp thì General Motors vẫn còn loay hoay làm việc tách biệt với 4000 nhà cung cấp. Tạo lập sự cộng tác thành công là một thách thức lớn. Để đạt được điều này, trước tiên chúng ta phải phân tích hoạt động hiện tại và các kế hoạch tương lai để xem liên minh nào có lợi. Một doanh nghiệp có thể thực sự không mong đợi bất kỳ lợi ích nào từ liên minh nếu nó chỉ mua nguyên vật liệu mới, hoặc đang thay đổi cơ sở sản xuất, hoặc e ngại về tính bảo mật, hoặc không tìm thấy nhà cung cấp đáng tin cậy nào. Tuy nhiên nhiều tổ chức có thể nhận ra các lợi ích tiềm tàng và họ bắt đầu xem xét các thỏa thuận khả thi. Tiêu biểu thì các doanh nghiệp này sẽ thành lập một nhóm dự án để nhận diện các đối tác tiềm năng, xác định mục tiêu, lên thời gian biểu, liệt kê các nguồn lực, xác định các điều khoản để thương lượng và Khi nhóm dự án này tiến hành báo cáo sơ bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận các đối tác tiềm năng và tìm thấy được 12
6. những lợi ích khác. 1.3.2.4. Tích hợp dọc Nếu tiến xa hơn nữa trong việc tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài, doanh nghiệp sẽphải sở hữu một phần hoặc toàn bộ các thành viên trong chuỗi cung ứng. Thông thường, các doanh nghiệp sẽ mua hoặc góp phần nhỏ vốn ở doanh nghiệp khác. Điều này cho phép doanh nghiệp có tiếng nói nhưng không nhất thiết phải điều hành chúng. Ví dụ: doanh nghiệp chiếm một phần vốn nhỏ ở nhà bán sĩ để tạo ảnh hưởng đến cách thức phân phối sản phẩm. Một cách lựa chọn khác là góp vốn liên doanh để hình thành và sở hữu một doanh nghiệp thứ ba. Ví dụ: doanh nghiệp và nhà cung cấp có thể liên doanh thành lập một doanh nghiệp vận tải để vận chuyển nguyên vật liệu giữa chúng. Một cách lựa chọn thông dụng và đơn giản là doanh nghiệp sẽ mua các doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng. Điều này gia tăng mức độ tích hợp dọc. Tích hợp dọc mô tả mức độ sở hữu chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp bên ngoài và bán sản phẩm cho khách hàng bên ngoài, nó không sở hữu chuỗi cung ứng nhiều và ít tích hợp dọc. Ngược lại, khi doanh nghiệp có nhà cung cấp ban đầu, thực hiện hầu hết các hoạt động tạo ra giá trị và phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng, nó sở hữu đáng kể chuỗi cung ứng và tích hợp dọc lớn. Khi một doanh nghiệp sở hữu đáng kể các bên cung cấp có nghĩa là nó thực hiện tích hợp ngược dòng hoặc về phía sau. Ngược lại, khi doanh nghiệp sở hữu đáng kể mạng lưới phân phối, nó thực hiện tích hợp xuôi dòng hoặc về phía trước. Hình 1.7: Các cấp độ của tích hợp dọc Thông thường thì mức độ tích hợp dọc càng lớn dẫn đến chi phí càng cao, làm cho những tổ chức lớn bị phân tán nguồn lực, và cần nhiều những chuyên môn hoặc những kỹ năng đặc biệt mà doanh nghiệp không có, giảm thấp độ linh hoạt để có phản ứng trước những điều kiện thay đổi, Vì thế, tích hợp dọc không phải lúc nào cũng cần thiết và thậm chí là rất khó khăn (kể cả với những doanh nghiệp lớn). 13
7. 1.4. Lịch sử phát triển của chuỗi cung ứng Trong suốt thập niên 1950 và 1960, các công ty sản xuất của Mỹ áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, trong khi ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm. Thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất. Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi được nghe trong giai đoạn bấy giờ. Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trình cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao. Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP), hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển. Thêm vào đó, tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu hiệu quả càng được nhấn mạnh khi nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính đã kiểm soát tồn kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung. Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tạp chí vào năm 1982. Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng. Các hãng sản xuất vận dụng JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao hàng. Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kholàm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng. Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM. Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng gia tăng. Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực. Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và 14
8. giảm chi phí chung. Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất. Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) nhằm giảm các lãng phí và gia tăng thành tích được giới thiệu vào đầu thập niên 1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Khi xu hướng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung ứng trở nên phổ quát hơn như là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng. Mãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi cung ứng mới được nhìn nhận như là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung ứng, họ bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi cung ứng, cho phép chuỗi cung ứng vận hành và phản ứng như một thể thống nhất. Ngày nay, hậu cần được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị chuỗi cung ứng. Cùng thời đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó. Doanh nghiệp trung tâm trở thành nhà cung cấp giá trị cao và được sử dụng chủ yếu cho khách hàng. Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ giữ ít tồn kho bảo hiểm sản phẩm hoàn thành và cho phép doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào việc cung ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng. Cuối cùng khi thị phần đối với sản phẩm của khách hàng được cải thiện thì sẽ có lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này nghĩa rằng trong một liên minh hoặc cộng tác chiến lược thì khi một doanh nghiệp trung tâm làm gia tăng thị phần của khách hàng điều này hàm ý rằng công việc kinh doanh của doanh nghiệp đang theo chiều huớng thuận lợi. . 15
9. Hình 1.8: Sự kiện lịch sử quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung cấp ngày nay phát triển song song theo hai hướng: (1) quản trị cung cấp và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ chức và (2) vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) vào cuối thập niên 1990 và tiếp tục đến ngày nay cũng mang hàm ý rằng một lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần tạo ra các dịch vụ vận tải, tồn kho, tư liệu cho nhiều doanh nghiệp trong chuỗi cung cấp. Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng liên tục và không bị gián đoạn hàng hóa. Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng. Một trong những thách thức mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách thức đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện trong một chuỗi cung ứng toàn cầu và thường là cực kỳ phức tạp. Đối với ngành bán sỉ và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung cấp là những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp. Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét 16