Giáo trình Kinh tế và quản lý xây dựng

Nội dung text: Giáo trình Kinh tế và quản lý xây dựng

1. thường giữ chân con người lại trong quá khứ và chỉ cung cấp cho con người ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những phương pháp hiện có. - Các quyết định lý giải là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu và phân tích có hệ thống một vấn đề. Các sự việc được nêu ra, các giải pháp khác nhau được đem ra so sánh và người ta đi tới quyết định hoàn hảo nhất, dựa trên tất cả các yếu tố có liên quan tới nó. Đây là các quyết định rất cần thiết trong nhiều trường hợp có thể xảy ra, vì nó buộc ta phải vận dụng các khả năng trí tuệ để lựa chọn. Nó làm nổi lên các trạng thái sáng tạo về việc giải quyết các vấn đề với một phương pháp suy nghĩ lô-gic, nhờ đó mà giảm bớt được các nhầm lẫn. 1.2.2.2. Theo khía cạnh khác nhau của sản xuất - quyết định kỹ thuật; - quyết định tổ chức; - quyết định kinh tế và xã hội; 1.2.2.3. Xét theo tầm quan trọng của quyết định - quyết định chiến lược (triển vọng), quyết định đường lối phát triển chủ yếu; - quyết định chiến thuật (thường xuyên) nhằm đạt được các mục tiêu có tính cục bộ hơn; - quyết định tác nghiệp hàng ngày có tính chất điều chỉnh, nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã được quy định, bù đắp những thiệt hại 1.2.2.4. Xét theo thời gian - quyết định dài hạn thường từ 5 năm trở lên. - quyết định trung hạn từ 1 đến dưới 5 năm. - quyết định ngắn hạn được thực hiện trong 1 tháng, 1 quý hoặc 1 năm. 1.2.3. Yêu cầu đối với quyết định quản lý 1.2.3.1 Tính khách quan và khoa học Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó việc đảm bảo tính khách quan không đơn giản, nhất là những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định. Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản lý trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể, đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của nhà quản lý. Ngoài ra, các quyết định phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan. 1.2.3.2. Tính tối ưu Yêu cầu tính tối ưu nghĩa là phương án quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải tốt hơn những phương án quyết định khác và trong trường hợp có thể thì đó phải là phương án quyết định tốt nhất. 1.2.3.3. Tính có định hướng Một quyết định quản lý bao giờ cũng phải nhằm vào một số đối tượng nhất định, có mục đích, mục tiêu, tiêu chuẩn xác định. Việc định hướng của quyết định nhằm để người thực hiện thấy được phương hướng công việc cần làm, các mục tiêu phải đạt. 15
2. 1.2.3.4. Tính cô đọng dễ hiểu Dù được thể hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu để một mặt tiết kiệm được thông tin, tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển, mặt khác, làm cho người thực hiện không thể hiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện. 1.2.3.5. Tính pháp lý Các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp phải thực hiện nghiêm chỉnh. 1.2.3.6. Tính có độ đa dạng hợp lý Trong nhiều trường hợp các quyết định có thể phải được điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện khi có biến động của môi trường. 1.2.3.7. Tính cụ thể về thời gian thực hiện Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển khai, thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian thực hiện. 1.2.4. Các căn cứ ra quyết định - Mục tiêu lâu dài của hệ thống. - Yêu cầu của các quy luật khách quan. - Đặc điểm, xu thế phát triển của đối tượng bị quản lý. - Thực trạng của hệ thống (thông tin, nguồn vốn, trình độ kỹ thuật, trình độ cán bộ ). - Thời gian cho phép. - Kinh nghiệm, thói quen và tính trách nhiệm của người ra quyết định. 1.2.5. Các nguyên tắc cơ bản khi ra quyết định 1.2.5.1. Nguyên tắc về định nghĩa Người ta chỉ có thể đạt được một quyết định lô-gíc khi vấn đề đã được định nghĩa rồi. Muốn giải quyết có hiệu lực một vấn đề, đầu tiên phải hiểu rõ vấn đề đó. 1.2.5.2. Nguyên tắc về sự xác minh đầy đủ Một quyết định lô-gíc phải được bảo vệ bằng các lý do xác minh đúng đắn. Tất cả mọi quyết định lô-gíc phải được dựa trên những cơ sở vững chắc. Người ta phải bảo vệ được quyết định đã đề ra bằng cả một tổng thể những sự việc hiển nhiên và có thể kiểm tra lại để chứng tỏ quyết định đó là hợp lý và lô-gíc, mà một người khác nếu quan sát tình hình cũng dưới góc độ đó và trong hoàn cảnh đó, thì dù họ có thể có những ý kiến bất đồng hay những định kiến và lợi ích khác thì buộc họ cũng phải đi tới cùng quyết định đó. 1.2.5.3. Nguyên tắc về sự đồng nhất Thực tế thường xảy ra tình trạng cùng một sự việc có thể có nhiều quan điểm, nhiều cách nhìn nhận khác nhau tuỳ thuộc vào người quan sát và không gian, thời gian diễn ra sự việc đó. Cho nên ta cần phải xác định một cách rõ ràng những sự việc và để làm việc đó, cần phải tin chắc rằng ta đã nghĩ tới những sự khác nhau có thể có do những sự thay đổi về địa điểm hay thời gian xảy ra. 16
3. 1.2.6. Quá trình ra quyết định 1.2.6.1. Sơ bộ đề ra nhiệm vụ Muốn để ra nhiệm vụ trước hết cần xác định: - Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó. - Tình huống nào trong sản xuất kinh doanh có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, những nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ. - Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập những thông tin còn thiếu. 1.2.6.2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có thể được thể hiện bằng số lượng và chất lượng, phản ánh đầy đủ những kết quả dự tính sẽ đạt. Tiêu chuẩn phải cụ thể, dễ hiểu và đơn giản. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, lợi nhuận lớn nhất, năng suất cao nhất, sử dụng vốn tốt nhất, tuỳ theo mục tiêu của nhiệm vụ đề ra. Ngoài ra còn có các chỉ tiêu như chất lượng sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường v.v Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức tạp. Nếu không chú ý đến nó khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu ra những mục đích chung chung, do đó dẫn tới khó khăn khi chọn quyết định. 1.2.6.3. Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chính xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ được xét và trình độ thành thạo, kinh nghiệm khi giải quyết những vấn đề thường gặp của nhà quản lý. Có thể bổ sung những tin đã nhận được, xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong những trường hợp tương tự. Nhưng cần thiết phải thu thập mọi thông tin, nếu điều kiện cho phép. Nếu thông tin chưa đủ để quyết định một cách chắc chắn thì phải có biện pháp bổ sung. 1.2.6.4. Chính thức đề ra nhiệm vụ Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý các thông tin thu được do kết quả nghiên cứu về tính chất của việc giải quyết nhiệm vụ đó, tình huống phát sinh, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. 1.2.6.5. Dự kiến các phương án có thể Nêu những phương án ra quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Những phương án sơ bộ này thường xuất hiện ngay ở bước đề ra nhiệm vụ. 1.2.6.6. Xây dựng mô hình ra quyết định Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng các mô hình. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khi nghiên cứu mô hình thu được những thông tin về đối tượng đó. Mô hình của đối tượng đơn giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt mục tiêu. Mô hình cho phép nghiên cứu các phương án của quyết định với hao phí về sức lực, phương tiện và thời gian ít nhất. 17
4. 1.2.6.7. Đề ra quyết định Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọn được phương án tốt nhất, nhà quản lý phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó. 1.2.7. Triển khai thực hiện quyết định 1.2.7.1. Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức thực hiện Trước hết, quyết định cần được nêu thành mệnh lệnh hay chỉ thị để nó có hiệu lực của một văn bản hành chính. Tiếp theo là tuyên truyền và giải thích cho những người thực hiện ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra. Sau đó vạch chương trình thực hiện quyết định này. Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thực hiện. Việc tổ chức phải cụ thể và chi tiết, nghĩa là tuỳ theo tính chất và mức độ phức tạp của nhiệm vụ đề ra mà phân định toàn bộ khối lượng công việc theo các đối tượng và các khoảng thời gian. Trong kế hoạch phải nêu rõ: ai làm và bao giờ bắt đầu, lúc nào thì kết thúc, thực hiện bằng phương tiện nào. Sơ bộ đề ra nhiệm vụ (1) Thông qua và đề ra Tổ chức thực hiện quyết định (7) quyết định (8) Chọn tiêu chuẩn Kế hoạch tổ chức đánh giá (2) Xây dựng mô hình toán, giải và chọn Truyền đạt quyết định phương án tối ưu (6) Thu thập thông tin (3) Kiểm tra việc thực hiện (9) Chín h thức đề ra Dự kiến các phương nhiệm vụ (4) án quyết định (5) Điều chỉnh quyết định (10) Tổng kết tình hình thực hiện quyết định (11) Hình 1.2. Các bước ra và thực hiện quyết định Trước khi chỉ đạo tiến trình thực hiện kế hoạch, cần chú ý đặc biệt đến vấn đề tuyển chọn cán bộ với số lượng cần thiết và chuyên môn thích hợp. Có 3 yêu cầu quan trọng đối với cán bộ: - có uy tín cao trong những vấn đề có liên quan mà họ chỉ đạo giải quyết; - được giao toàn quyền chỉ đạo thực hiện và tiến hành kiểm tra; - người thực hiện việc kiểm tra nhất thiết không được dính líu về lợi ích vật chất với đối tượng bị kiểm tra. 18
5. Kế hoạch tổ chức cần năng động, sao cho vào thời điểm nhất định và tại một điểm nhất định có thể tập trung được lực lượng chủ yếu. 1.2.7.2. Kiểm tra việc thực hiện quyết định Kiểm tra việc thực hiện quyết định có vai trò quan trọng vì: 1. Kiểm tra có tác động tới hành vi của con người, nâng cao trách nhiệm của họ và động viên họ thực hiện những hoạt động nằm trong kế hoạch đã vạch ra. 2. Việc tiến hành kiểm tra sẽ thúc đẩy thực hiện kịp thời và có trình tự các nhiệm vụ đã đề ra. Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra sẽ đem lại cho quá trình thực hiện quyết định sự linh hoạt cần thiết, nếu không, có thể có những hậu quả xấu xảy ra do các quyết định không được hoàn thành đúng thời hạn hoặc do kỷ luật lao động bị vi phạm. Mục đích của việc kiểm tra không chỉ là để kịp thời đề ra những biện pháp khắc phục những lệch lạc đã thấy, hoặc tốt hơn nữa là nhằm ngăn ngừa việc xảy ra những lệch lạc, tận dụng những thời cơ có lợi. Việc kiểm tra được tổ chức tốt sẽ tạo ra một mối liên hệ ngược có hiệu quả giúp giải quyết kịp thời các vấn đề đang xuất hiện, khắc phục các khâu yếu v.v và do đó quá trình quản lý tiến hành được thuận lợi. 1.2.7.3. Điều chỉnh quyết định Có những nguyên nhân dẫn đến sự cần thiết phải điều chỉnh quyết định trong quá trình thực hiện chúng. Các nguyên nhân đó thường là: tổ chức không tốt việc thực hiện quyết định; có những thay đổi đột ngột do nguyên nhân bên ngoài gây ra; có sai lầm nghiêm trọng trong bản thân quyết định và một số nguyên nhân khác. Đối với các quyết định được đề ra trong điều kiện bất định, cần dự kiến trước những sửa đổi trong quá trình thực hiện chúng. Sự điều chỉnh quyết định không nhất thiết là do xuất hiện tình huống bất lợi. Chẳng hạn, trong quá trình thực hiện quyết định có thể phát hiện ra những khả năng mới mà trước đó ta chưa dự kiến được có thể đem lại kết quả cao hơn kết quả dự tính. 1.2.7.4. Tổng kết việc thực hiện quyết định Trong mọi trường hợp, bất kể các quyết định có được thực hiện đầy đủ và đúng hạn hay không đều cần tổng kết các kết quả thực hiện quyết định. Qua việc tổng kết tập thể biết được họ đã làm việc như thế nào, đạt kết quả ra sao, lao động của họ có tầm quan trọng cho xã hội như thế nào, làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản lý, kiểm tra hiệu quả của cách đề ra các cách thực hiện quyết định quản lý. 19
6. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Hiểu thế nào là quản lý? Phân biệt các khái niệm quản lý, lãnh đạo, điều khiển và quản trị. 2. Khái niệm, bản chất và thực chất của quản lý kinh tế? Trình bày các loại chức năng quản lý. 3. Quyết định quản lý là gì? Các loại quyết định quản lý? Các yêu cầu đối với quyết định quản lý? 4. Trình bày các căn cứ và nguyên tắc khi ra quyết định quản lý. Hãy mô tả quá trình ra quyết định. 20
7. CHƯƠNG 2 CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH 2.1. Khái niệm, vai trò, phân loại 2.2. Quá trình lập kế hoạch 2.3. Lập kế hoạch chiến lược Câu hỏi ôn tập 21
8. Lập kế hoạch là xuất phát điểm của mọi quá trình quản lý, nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Lập kế hoạch cũng là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản lý ở mọi cấp trong hệ thống, vì dựa vào nó mà các nhà quản lý xác định được các chức năng còn lại khác nhằm bảo đảm đạt được các mục tiêu đã đặt ra. 2.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, PHÂN LOẠI 2.1.1. Khái niệm Lập kế hoạch là một quá trình ấn định những mục tiêu và các phương thức tốt nhất để đạt được những mục tiêu đó. Lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu, xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với những mục tiêu đó và triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động. Việc lập kế hoạch phải thiết lập được một môi trường tốt nhất để mọi thành viên trong hệ thống thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả nhất. Người quản lý phải biết rõ mọi người có hiểu được nhiệm vụ và mục tiêu của bộ phận của họ và các phương pháp để đạt được mục tiêu đó hay không. Các cá nhân phải hiểu rõ họ được yêu cầu hoàn thành cái gì. Lập kế hoạch là việc lựa chọn một trong những phương án hành động tương lai cho hệ thống và cho từng bộ phận trong hệ thống. Nó bao gồm sự lựa chọn các mục tiêu của hệ thống và của từng bộ phận, xác định các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Như vậy lập kế hoạch giúp cho chủ hệ thống tiếp cận hợp lý các mục tiêu chọn trước. Lập kế hoạch là quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm. Lập kế hoạch là làm cho các sự việc có thể xảy ra hoặc không được xảy ra. Nó đòi hỏi chủ hệ thống phải xác định chiến lược hệ thống và các đường lối một cách có ý thức, đưa ra được các quyết định dựa trên cơ sở mục tiêu đòi hỏi của các quy luật, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng. Thực chất của việc lập kế hoạch là nhằm hoàn thành những mục đích và mục tiêu của hệ thống đặt ra xuất phát từ bản chất của một hệ thống có tổ chức, để thực hiện các mục đích chung của hệ thống thông qua sự hợp tác chặt chẽ mọi người trong hệ thống. 2.1.2. Vai trò của lập kế hoạch trong hoạt động của hệ thống Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên trong một hệ thống. Lập kế hoạch cho biết hướng đi của hệ thống. Khi tất cả những người có liên quan biết được hệ thống sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó, thì đương nhiên, họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách có tổ chức. Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của hệ thống. Lập kế hoạch buộc nhà quản lý phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi trong nội bộ hệ thống cũng như ngoài môi trường, cân nhắc ảnh hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp. Lập kế hoạch giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. 22
9. 2.1.3. Các loại kế hoạch 2.1.3.1. Theo phạm vi hoạt động Kế hoạch chiến lược: là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ hệ thống, nó thiết lập nên những mục tiêu chung của hệ thống và vị trí của hệ thống đối với môi trường. Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch trình bày rõ và chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt được những mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chi tiết cụ thể hoá kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu Giữa 2 loại kế hoạch chiến lược và tác nghiệp, sự khác biệt chủ yếu trên 3 mặt: 1. Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ 2, 3 năm trở lên, trong khi đó, kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho 1 năm trở xuống. 2. Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động tới các mảng hoạt động lớn, liên quan tới tương lai của toàn bộ hệ thống. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó. 3. Mức độ cụ thể: các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể (thiên về định tính). Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiên về định lượng). 2.1.3.2. Theo thời gian - Kế hoạch dài hạn: trên 5 năm. - Kế hoạch trung hạn: từ 1 đến 5 năm. - Kế hoạch ngắn hạn: dưới 1 năm. 2.1.3.3. Theo hình thức thể hiện Chiến lược: là loại kế hoạch đặc biệt đối với mỗi hệ thống. Chiến lược được hiểu là hệ thống các đường lối và biện pháp chủ yếu nhằm đưa hệ thống đạt đến mục tiêu đã định. Chính sách: là những phương châm, những hướng dẫn chung định hướng cho việc ra quyết định. Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể dao động trong đó. Chính sách có tác dụng làm giảm bớt nhu cầu giám sát chặt chẽ. Những chính sách thông thoáng cho thấy sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên. Các chính sách chặt chẽ để ít khe hở cho sự sáng tạo khi ra quyết định, là dấu hiệu cho thấy sự tin tưởng không cao giữa các thành viên, làm giảm tính mềm dẻo của cả hệ thống và các cá nhân. Thủ tục: là một chuỗi những hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian của công việc cụ thể nào đó thường lặp đi lặp lại trong hệ thống. Các thủ tục thiết lập nên những phương pháp điều hành các hoạt động cụ thể trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của hệ thống. Thông thường thủ tục cho biết thứ tự tiến hành các công việc cụ thể. Quy tắc: là những qui định nói rõ cho các thành viên trong hệ thống biết họ không được làm gì. Chính sách, thủ tục và qui tắc là những công cụ hỗ trợ cho việc phối hợp và chỉ đạo các hoạt động của các thành viên trong tổ chức. 23
10. Chương trình: bao gồm một số các mục tiêu, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quỹ cần thiết. Một chương trình quan trọng thường ít khi đứng một mình, thường là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình. Ngân quỹ: là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Có thể coi đây là chương trình được số hoá. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn quỹ thời gian, quỹ nhân công, MMTB, nguyên vật liệu 2.2. QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH 2.2.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch 2.2.1.1. Cấp quản lý Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang tính chiến lược, càng thấp thì kế hoạch tác nghiệp càng chiếm ưu thế. 2.2.1.2. Độ bất ổn định của môi trường Môi trường càng bất ổn định bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hướng và ngắn hạn bấy nhiêu. Những hệ thống hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những hệ thống hoạt động trong môi trường động lại có những kế hoạch hướng ngoại và ngắn hạn. 2.2.1.3. Độ dài của những cam kết trong tương lai Kế hoạch phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan tới việc đưa ra các quyết định hôm nay. Hay nói cách khác, kế hoạch dài hay ngắn là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều không hiệu quả. 2.2.2. Các bước lập kế hoạch Quá trình lập kế hoạch bao gồm 6 bước cơ bản sau: Bước 1 - Nghiên cứu và dự báo Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Bước 2 - Thiết lập các mục tiêu Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá tới mức cao nhất có thể. Mục tiêu phải khả thi và cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện. Bước 3 - Phát triển các tiền đề Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa điểm, quy mô dự án, sản phẩm, công nghệ sẽ triển khai, mức chi phí, mức lương và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. 24