Giáo trình Quản trị sản xuất - Cao Anh Thảo

Nội dung text: Giáo trình Quản trị sản xuất - Cao Anh Thảo

1. Q: Khối lượng sản phẩm sản xuất ra L: Số lao động bình quân VA: Giá trị gia tăng . Năng suất vốn: Năng suất vốn là một chỉ tiêu được sử dụng trong việc xác định giá trị được tạo ra từ một đơn vị vốn sử dụng. Thông qua năng suất vốn người ta có thể biết được đồng vốn được sử dụng như thế nào và mức độ đóng góp của nó trong sự phát triển của doanh nghiệp. WV = hoặc WV = Trong đó: WV: Năng suất vốn Q: Khối lượng sản phẩm sản xuất ra V: Vốn sản xuất kinh doanh VA: Giá trị gia tăng Ý nghĩa của năng suất - Năng suất là chỉ tiêu phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị sản xuất. - Năng suất là nhân tố quan trọng nhất trong việc đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp đồng thời, cũng thể hiện trình độ phát triển của các doanh nghiệp, các quốc gia. - Chỉ tiêu năng suất cho doanh nghiệp biết được trình độ và chất lượng của hoạt động quản trị sản xuất, đồng thời là cơ sở để xem xét việc trả công cho người lao động sau mỗi quá trình sản xuất. Vì vậy, việc tính toán năng suất có ý nghĩa rất quan trọng trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp. 1.3.2. Những nhân tố tác động đến năng suất Các nhân tố tác động đến năng suất chia thành hai nhóm chủ yếu: - Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế giới, tình hình thị trường, cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước. - Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, công nghệ, tình hình và khả năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất. Có thể biểu diễn sự tác động của các nhân tố này theo sơ đồ sau: 7
2. Môi trường kinh tế Tình hình thị Cơ chế quản lý và thế giới: trường: chính sách vĩ mô: - Tình hình kinh tế - Nhu cầu - Chính sách đối thế giới - Cạnh tranh ngoại - Trao đổi quốc tế - Giá cả - Chính sách cơ - Tình hình các - Chất lượng cấu kinh tế ngu ồn lực Trình độ quản lý: Khả năng và tình - Đội ngũ cán bộ hình tổ chức sản quản lý CÁC NHÂN TỐ xuất: - Cơ cấu thứ bậc TÁC ĐỘNG ĐẾN - Quy mô (tính tập trung dân NĂNG SUẤT - Chuyên môn hóa ch ủ) - Liên kết kinh tế - Cơ chế hoạt động Lao động: Vốn: Công nghệ: - Số lượng - Nguồn cung cấp - Máy móc thiết bị - Chất lượng - Cơ cấu - Nguyên liệu - Trình độ tay - Tình hình tài - Quá trình ngh ề, chuyên môn chính Hình 1.2: Các nhân tố tác động đến năng suất 1.4. Vấn đề lựa chọn chiến lược trong quản trị sản xuất và dịch vụ Chiến lược là khái niệm có nguồn gốc từ quân sự. Trong quân sự, chiến lược là việc làm thế nào để liên kết các trận đánh với nhau. Nghĩa là cần phải phối hợp các trận đánh để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng. Trong công tác quản trị thì chiến lược là tập hợp các quyết định về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó 1.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược 1.4.2.1. Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều tác dộng mạnh đến lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp. Có quan điểm đánh giá bằng mô hình đơn biến, lúc đó biểu hiện sức mạnh của ngành thông qua khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kì cụ thể, biểu hiện sức mạnh của doanh nghiệp thông qua vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Có nhiều quan điểm đánh giá bằng mô hình đa biến như Mc Kinsey, Cần chú ý rằng có thể đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp trên toàn bộ thị trường sản phẩm hoặc trên từng phân đoạn thị trường. 8
3. Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánh giá có liên quan đến các lựa chọn chiến lược toàn cục (cấp doanh nghiệp) hay bộ phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược). 1.4.2.2. Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn - Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược do đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở hình thành chiến lược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp không và phù hợp ở mức nào với hệ thống mục tiêu đã xác định. - Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được hoạch định theo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái dộ của nhà quản trị cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng như thái đô của họ đối với các rủi ro. - Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược. Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môn cao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, nếu họ có chuyên môn kém thường sẽ không quan tâm, không có đủ năng lực phân tích và lựa chọn chiến lược phụ hợp. 1.4.2.3. Khả năng tài chính Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược giải pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định. Khi hoạch định chiến lược không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính trong thời kì chiến lược. Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ thể. 1.4.2.4. Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập hoàn toàn chủ động trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược. Ngược lại, một doanh nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh của mình. Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu tố độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngược lại, một doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược. 9
4. Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các tổng công ty lớn và ở từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải dược xem xét kĩ lưỡng. 1.4.2.5. Phản ứng của các đối tượng liên quan Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan đến bản thân doanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc rất lớn vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay không. Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác nhau đối với từng giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Những phản ứng theo hướng thuận, tích cực được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, những phản ứng không thuận, chống đối lại quá trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý. Vấn đề là ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phản ứng của các đối tượng có liên quan mà phải dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thể có giải pháp thích hợp. 1.4.2.6. Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược cũng là một trong những nhân tố quan trọng vì sự thành công của chiến lược phụ thuộc rất lớn vào thời điểm triển khai chiến lược có đúng không. Cơ hội hoặc nguy cơ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có khoảng thời gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng. Đồng thời mỗi cơ hội hay nguy cơ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định. Vì vậy việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hội hay nguy cơ và khoảng thời gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế nguy cơ là cực kỳ quan trọng. Nếu không xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thời gian cần thiết để phản ứng thì cơ hội có thể sẽ qua đi mà không khai thác được còn nguy cơ thì uy hiếp trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Như vậy việc lựa chọn chiến lược này hay chiến lược kia tuỳ thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược đó 1.4.3. Kỹ thuật phân tích SWOT Phân tích SWOT là một trong 5 bước tạo thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong phân tích kinh doanh của doanh nghiệp. 10
5. Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Các chiến lược WO Cơ hội (O) Các chiến lược SO Thách thức (T) Các chiến lược ST Các chiến lược WT Hình 1.3: Mô hình phân tích SWOT  Điểm mạnh (Strengths) Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Điểm mạnh có thể là tất cả những kết quả của việc liên minh hay sự mạo hiểm của tổ chức với đối tác có sức mạnh chuyên môn hoặc năng lực tài chính- những thứ mà tạo nên khả năng cạnh tranh của Công ty.  Điểm yếu (Weaknesses). Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường.  Cơ hội (Opportunities). Cơ hội là sự xuất hiện những khả năng cho phép người ta làm một việc gì đó. Trong thương mại, cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó là việc xuất hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ. Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú. Tuy nhiên, dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không thể khai thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trường mà chỉ có thể khai thác được các cơ hội phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình. Mặt khác những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể có lợi cho tổ chức này nhưng lại đem bất lợi cho tổ chức khác. Chính vì vậy doanh nghiệp, tổ chức chỉ nên khai thác một hoặc một số những cơ hội hiện có trên thị trường, đó là các cơ hội hấp dẫn.  Thách thức (Threats). Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp. 1.4.4. Trình tự lựa chọn chiến lược Trình tự lựa chọn chiến lược gồm bốn bước cụ thể sau 11
6. - Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Mục đích của bước này là xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng như làm rõ chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi. Nhận biết chiến lược hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lược đã có cũng như lựa chọn chiến lược mới. Yêu cầu của nhận biết chiến lược hiện tại là làm rõ các vấn đề như vị trí, thế mạnh, điểm yếu và nguyên nhân của những điểm mạnh và điểm yếu gắn với chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Đây là một trong cơ sở để hoạch định các chiến lược giải pháp. Để nhận thức đúng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp cần làm rõ 2 vấn đề: Các kiểu chiến lược doanh nghiệp đang theo đuổi và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường - Bước 2: Phân tích danh mục vốn đầu tư Đây là bước doanh nghiệp sử dụng mô hình thích hợp để đánh giá xem hoạt động đầu tư (đơn vị kinh doanh chiến lược nào ở thị trường bộ phận nào đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì). Điểm chủ yếu của phân tích danh mục vốn đầu tư là sự cân nhắc các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau trong các tình huống cạnh tranh khác nhau với những khả năng tăng trưởng khác nhau cần phải hình thành các chiến lược khác nhau. Danh mục vốn đầu tư định hướng dòng luân chuyển tiền tệ. Mục tiêu phân tích danh mục vốn đầu tư là tìm cách tăng khả năng sinh lời dài hạn của doanh nghiệp nhờ sự cân bằng giữa các đơn vị kinh doanh chiến lược - Bước 3: Lựa chọn chiến lược Bước này dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn và sử dụng công cụ thích hợp để quyết định chiến lược của thời kỳ xác định. - Bước 4: Đánh giá chiến lược đã được lựa chọn Ở bước này cần kiểm tra đánh giá lại xem các mục tiêu chiến lược cũng như các chiến lược đã lựa chọn có đúng đắn phù hợp với điều kiện cụ thể của môi trường và thị trường hay không. Việc đánh giá chiến lược đã lựa chọn đảm bảo chiến lược đã hoạch định là có cơ sở khoa học và đảm bảo tính khả thi. 1.5. Nội dung quản trị sản xuất và dịch vụ 1.5.1. Quyết định về dự báo Quyết định đầu tiên trong quy trình sản xuất và dịch vụ là quyết định về dự báo: các tiêu chuẩn mà chúng ta hoạch định là gì? Bao nhiêu đơn vị sản phẩm hay dịch vụ mà chúng ta mong muốn có thể bán được? Nhu cầu sản phẩm của chúng ta phụ thuộc vào những nhân tố nào? Với mối tương quan ra sao?. 1.5.2. Quyết định về sản phẩm và công nghệ Sau quyết định về dự báo là quyết định về sản phẩm và công nghệ. Quyết định về sản phẩm, công suất, công nghệ và thiết bị sẽ giới thiệu việc lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ nào cần đưa ra thị trường, trong quá trình sản xuất chúng ta phải đổi mới sản phẩm như thế nào, thiết kế sản phẩm và dịch vụ phải thực hiện ra sao và những quy trình công 12
7. nghệ nào, máy nào, công suất bằng bao nhiêu, đầu tư theo phương thức nào? Phương pháp “sơ đồ cây” sẽ giúp chúng ta giải quyết những vấn đề trên. 1.5.3. Quyết định vị trí xí nghiệp Quyết định vị trí xí nghiệp có tầm quan trọng đặc biệt vì sẽ quyết định ngay từ đầu những lợi thế cho xí nghiệp. 1.5.4. Quyết định bố trí mặt bằng Trên cơ sở vị trí đã được lựa chọn, chúng ta sẽ có các phương pháp sắp xếp phương tiện sản xuất như thế nào cho hợp lý. Quy mô của các phương tiện như thế nào để đáp ứng nhu cầu. Nếu là sản xuất dây chuyền thì phải bố trí ra sao, văn phòng, kho bãi, cửa hàng của doanh nghiệp phải được bố trí như thế nào cho hiệu quả. 1.5.5. Quyết định sử dụng các nguồn lực Quyết định sử dụng các nguồn lực là quyết định kết hợp việc sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp vào quá trình sản xuất. Bằng các mô hình toán, bằng kỹ thuật phân tích, việc hoạch định tổng hợp sẽ giúp chúng ta lựa chọn việc sử dụng các nguồn lực như lao động, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, lượng tồn kho như thế nào để đạt chi phí sản xuất thấp nhất, sản xuất ổn định nhất. 1.5.6. Quyết định về nhu cầu vật tư Quyết định nhu cầu vật tư là quyết định về cung ứng vật tư, phụ tùng, bán thành phẩm. 1.5.7. Quyết định về tồn kho Trình độ quản lý của doanh nghiệp có thể đánh giá thông qua công tác quản trị tồn kho. Quản trị tồn kho sẽ giới thiệu các mô hình tồn kho để có thể ứng dụng trong các tình huống khác nhau nhằm đảm bảo sản xuất liên tục mà không bị ứ đọng. 1.5.8. Quyết định về điều độ sản xuất Lập lịch trình sản xuất sẽ giới thiệu các phương pháp phân công và điều độ sản xuất. Việc ứng dụng nguyên tắc Johnson, phương pháp Hungary, sơ đồ Pert để lập và điều khiển lịch trình sản xuất sẽ mang lại nhiều lợi ích về thời gian, tiền bạc cũng như các nguồn lực khác trong sản xuất và dịch vụ. 1.5.9. Quyết định về nguồn nhân lực Đây là quyết đinh nhu cầu về nguồn nhân lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lượng sản phẩm đã dự báo hoặc đơn hàng trong từng giai đoạn được xác định thông qua xây dựng kế hoạch tổng hợp. Nó cho phép doanh nghiệp dự tính trước khả năng dư thừa hoặc thiếu hụt nguồn nhân lực để xây dựng các phương án kế hoạch huy động tốt nhất nguồn nhân lực vào sản xuất 13
8. 1.5.10. Quyết định về trình độ dịch vụ Đây là các quyết định liên quan đến việc quản lý các yếu tố đầu vào và quá trình chuyển biến để có thể tạo ra yếu tố đầu ra – là các dịch vụ nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Khái niệm về sản xuất? Quản trị sản xuất và dịch vụ? 2. Sự khác biệt giữa những bậc sản xuất? 3. Lịch sử phát triển của lý thuyết quản trị sản xuất & dịch vụ? 4. Vấn đề năng suất trong quản trị sản xuất và dịch vụ? 5. Kỹ thuật phân tích SWOT là gì? Ứng dụng kỹ thuật phân tích SWOT trong việc lựa chọn chiến lược? 6. Các bước trong lựa chọn chiến lược? 7. Một số quyết định cơ bản trong quản trị sản xuất và dịch vụ? 14
9. CHƯƠNG 2: DỰ BÁO 2.1. Các loại dự báo Dự báo là sự tiên đoán có căn cứ khoa học, mang tính chất xác suất về mức độ, nội dung, các mối quan hệ, trạng thái, xu hướng phát triển của đối tượng nghiên cứu hoặc về cách thức và thời hạn đạt được các mục tiêu nhất định đã đề ra trong tương lai. Tiên đoán là hình thức phản ánh vượt trước về thời gian hiện thực khách quan, đó là kết quả nhận thức chủ quan của con người dựa trên cơ sở nhận thức quy luật khách quan trong sự vận động và phát triển của sự vật và hiện tượng. Dự báo được phân loại theo nhiều cách khác nhau, thông thường người ta dựa vào hai căn cứ: thời đoạn của dự báo và nội dung công việc của dự báo để tiến hành phân loại dự báo. 2.1.1. Căn cứ vào thời đoạn dự báo Dựa vào thời đoạn dự báo người ta chia dự báo ra làm ba loại: Dự báo ngắn hạn, dự báo trung hạn và dự báo dài hạn a) Dự báo ngắn hạn: Dự báo ngắn hạn là dự báo có tầm xa dự báo rất ngắn, dưới 3 tháng. Dự báo loại này thường được dùng cho các quyết định mua sắm, điều độ công việc, phân giao nhiệm vụ, cân đối các mặt trong quản trị tác nghiệp. b) Dự báo trung hạn: Khoảng thời gian dự báo thường từ 3 tháng đến dưới 3 năm. Loại dự báo này cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách, kế hoạch tiền mặt, huy động các nguồn lực. c) Dự báo dài hạn: Dự báo dài hạn là các dự báo cho khoảng thời gian từ 3 năm trở lên. Loại dự báo này cần cho việc lập các dự án sản xuất sản phẩm mới, lựa chọn các dây chuyền công nghệ, thiết bị mới, mở rộng doanh nghiệp. 2.1.2. Căn cứ vào nội dung công việc cần dự báo Trên cơ sở nội dung công việc cần dự báo ta có thể chia làm ba loại dự báo sau: dự báo kinh tế, dự báo kỹ thuật công nghệ và dự báo nhu cầu. a) Dự báo kinh tế: Dự báo kinh tế thường do các cơ quan nghiên cứu, các bộ phận tư vấn kinh tế nhà nước thực hiện, nhằm dự báo các chỉ tiêu về: Tốc độ tăng trường kinh tế, tỷ lệ lạm phát, tỷ lệ tăng ngân sách, Các chỉ tiêu này có giá trị lớn trong việc hỗ trợ cho công tác dự báo trung hạn, dài hạn của các doanh nghiệp. b) Dự báo kỹ thuật công nghệ: Dự báo này thường do các chuyên gia trong các lĩnh vực đặc biệt thực hiện như ngành năng lượng nguyên tử, dầu khí, điện tử, . c) Dự báo nhu cầu: Thực chất loại dự báo này là dự kiến, tiên đoán về doanh số bán ra của các doanh nghiệp. Từ đó giúp cho các doanh nghiệp này xác định được các loại và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần tạo ra trong tương lai. Thông qua kết quả dự báo nhu cầu, các doanh nghiệp sẽ có được cái quyết định đúng về quy mô sản xuất và hoạt động của doanh nghiệp mình. 15
10. Vì vậy mà loại dự báo này được các nhà quản trị sản xuất đặc biệt quan tâm, cũng chính vì thế mà trong kỹ thuật dự báo chúng ta sẽ đề cập sâu đến loại dự báo này. 2.2. Các nhân tố tác động đến dự báo nhu cầu 2.2.1. Các nhân tố chủ quan - Sự nỗ lực trong nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. - Công tác quảng cáo và xúc tiến thương mại. - Nỗ lực bán hàng. - Tín dụng khách hàng. - Sự đảm bảo chất lượng và giá cả của sản phẩm dịch vụ 2.2.2. Các nhân tố khách quan - Tình trạng của nền kinh tế (chu kỳ kinh doanh) - Nhu cầu của khách hàng: Việc dự báo nhu cầu tương lai phụ thuộc vào số liệu nhu cầu trong quá khứ, nếu việc đo lường nhu cầu của khách hàng trong quá khứ được ghi chép một cách chính xác thì kết quả dự báo có mức độ chính xác cao hơn và ngược lại - Chu kỳ sống của sản phẩm: Mỗi sản phẩm thường trải qua 4 giai đoạn: giới thiệu sản phẩm ra thị trường, tăng trưởng, chin muồi và suy tàn. Những sản phẩm nằm trong giai đoạn một và hai của chu kỳ sống cần được dự báo dài hạn hơn khi chúng đang ở giai đoạn chin muồi. Dự báo cần được tăng cường và thận trọng hơn trong giai đoạn chín muồi và suy tàn. Điều đó giúp cho doanh nghiệp tránh được những rủi ro đột ngột. Trong giai đoạn đầu có rất ít hoặc hầu như không có sẵn số liệu nên cần dùng dự báo định tính nhiều hơn định lượng. Trong giai đoạn này người ra suy đoán, ngoại suy nhiều hơn so với các phương pháp như san bằng số mũ, hồi quy Ở giai đoạn suy tàn có rất nhiều số liệu nhưng chúng lại không thể giúp ta tiên đoán kiểu suy tàn xảy ra như thế nào. - Các nhân tố khác: giá cả, đối thủ cạnh tranh, lòng tin khách hàng, thị hiếu của khách hàng 2.3. Tác động của chu kỳ sống sản phẩm đối với dự báo Để lựa chọn được phương pháp dự báo thích hợp, người ta cần phải khảo sát chu kỳ sống của sản phẩm. Đây là một nhân tố quan trọng tác động đến dự báo nhu cầu. Suy Giới thoái thiệu 2.4. Các phương pháp dự báo nhu cầu 2.4.1. Các phương pháp định tính Hình 2.1: Sơ đồ thể hiện sự tác động của chu kỳ sống sản phẩm đên dự báo 16