Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Hoàng Ngân

Nội dung text: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Nguyễn Hoàng Ngân

1. ` ` những công việc mang tính thách thức cao; cho nhân viên biết sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với tổ chức; trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp là những biện pháp hữu hiệu để duy trì đội ngũ lao động có chất lượng cao cho tổ chức. Các hoạt động quan trọng nhất của chức năng tạo duy trì nguồn nhân lực bao gồm: Đánh giá thành tích, thù lao lao động, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. 1.3. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nhân lực Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó là cách tiếp cận chiến lược, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực. 1.3.1. Tiếp cận chiến lược Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty. Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh. 1.3.2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ. 1.3.3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn 5
2. ` ` chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải có những trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường. Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ chức và những người khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đối tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít nhất những trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng xử với các nhân viên và ứng viên của nó. 1.3.4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó. 1.4. Công tác quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Châu Á và Việt Nam 1.4.1. Thực trạng và thách thức của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam 1.4.1.1. Thực trạng của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của Việt Nam là loại hình doanh nghiệp (DN) chiếm đa số và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cũng như tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo . Hàng năm, các DN này tạo thêm hơn 500.000 lao động, sử dụng tới 50% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nước. Chủ các DNNVV thường là kỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành doanh nghiệp, họ vừa là người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn trong quản lý DN không cao. Ngoài ra, hầu hết những người chủ DNNVV đều không tham gia vào các khóa đào tạo quản lý chính quy, chưa có đủ kiến thức về quản trị DN; chỉ quản lý theo kinh nghiệm và ý kiến chủ quan. 6
3. ` ` • Về hoạch định nguồn nhân lực Hiện nay, có rất ít DNNVV lập kế hoạch nhân lực trong dài hạn. Theo số liệu thống kê, có đến 85% trong tổng số doanh nghiệp thực hiện dự báo nhu cầu dựa trên số lượng lao động cần thay thế, chỉ có khoảng 15% là dựa vào sự thay đổi về khoa học, công nghệ, nhu cầu sản phẩm và dịch vụ, quy mô vốn, Thêm vào đó, việc xác định thừa hay thiếu lao động cũng chỉ do từng phòng ban xác định dựa vào khối lượng công việc hiện tại chứ không có sự tham gia của phòng nhân sự. Phòng nhân sự chỉ có chức năng nhận chỉ tiêu lao động và thực hiện việc tuyển dụng. Nhiều chủ DNNVV Việt Nam cũng xác định được nhu cầu về nguồn nhân lực trong ngắn hạn hoặc thậm chí chỉ căn cứ vào thời điểm hiện tại để ra quyết định. Chỉ những DN có quy mô từ 50-300 lao động là còn quan tâm và đề ra chiến lược nguồn nhân lực, nhưng những chiến lược này còn rất sơ sài. Đối với công tác đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch nguồn nhân lực và đưa ra dự kiến cho kế hoạch của năm tiếp theo, hiện nay, các nhà quản lý của Việt Nam nói chung và các DNNVV nói riêng vẫn chưa coi trọng quá trình này, vì vậy công tác này tại các DN còn rất đơn giản. • Về phân tích công việc Hầu hết các DNNVV Việt Nam đều thực hiện việc xây dựng công tác phân tích công việc, đặc biệt là những DN có quy mô từ 50 lao động trở lên. Mỗi DN đều có những mẫu soạn thảo mô tả công việc riêng của mình, gồm những nội dung chính như: Tên công việc; Tên bộ phận chuyên trách công việc; Tên người giám sát; Phần mô tả tóm tắt về công việc; Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Tuy nhiên, công tác phân tích công việc chỉ được tiến hành chi khi có chỗ trống trong DN. Các DNNVV Việt Nam cũng không đưa ra một quy trình , hay một sự đánh giá nào về công tác này mà chủ yếu chỉ do một cá nhân thực hiện sau đó được trưởng phòng của phòng ban đó ký duyệt và gửi xuống phòng nhân sự. • Về tuyển dụng nhân sự Đối với nguồn tuyển dụng nội bộ: khi công tác tuyển dụng được tiến hành thì phòng tổ chức – hành chính sẽ thông báo đến các đơn vị trong hệ thống và các phòng ban nghiệp vụ khác, từng bộ phận sẽ xem xét thấy cá nhân nào có khả năng đảm 7
4. ` ` nhiệm công việc thì thông báo lại cho phòng tổ chức. Tuy nhiên, do nguồn nhân lực tại các DNNVV thường có quy mô nhỏ nên ưu thế dành cho tuyển dụng nội bộ là không nhiều. Đối với tuyển dụng từ bên ngoài: việc tuyển dụng thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm còn rất khiêm tốn. Nguồn từ cơ sở đào tạo và thông tin đại chúng là một phần đảm bảo cho các doanh nghiệp tuyển được đúng người đúng việc. Hình thức này chủ yếu áp dụng tại các DN có quy mô từ 50 lao động trở lên, trong đó thông báo tuyển dụng qua Internet, báo chí. Theo thống kê thì có 25% DN tuyển dụng qua các phương tiện thông tin đại chúng này, con số này là rất thấp so với các nước phát triển cũng như một số nước trong khu vực. Mỗi DN đều lựa chọn một cách thức tuyển dụng riêng nhưng hầu hết các DNNVV đều thực hiện các bước của quá trình tuyển chọn như sau: tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu; lựa chọn những ứng viên đạt yêu cầu để phỏng vấn. Khi tiến hành phỏng vấn, các DN lập hội đồng phỏng vấn gồm giám đốc, trưởng phòng nhân sự và các nhân viên nhân sự tham gia phỏng vấn. Ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được nhận vào thử việc trong vòng 3-6 tháng, sau đó DN sẽ ký hợp đồng chính thức. Trên thực tế, nhiều DNNVV do trình độ nhận thức và quản lý còn chưa cao nên sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng nhân sự, các DN này thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà không cần biết hiệu quả của đợt tuyển dụng này là như thế nào, có đạt được mục tiêu của quá trình tuyển dụng không . Chính vì vậy, công việc đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn cũng chỉ được khoảng 35% các DNNVV tiến hành. • Về đánh giá thành tích Hầu hết các DNNVV sử dụng phương pháp đánh giá bằng thang điểm, tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá thường do chủ quan mà không dựa trên bản mô tả công việc. Hiện nay, việc người lao động đánh giá cấp trên là một điều rất ít DN áp dụng. Điều này sẽ làm giảm tính khách quan trong công tác đánh giá, và khiến nhiều nhà quản lý không chịu học hỏi, đổi mới bản thân. • Về đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động 8
5. ` ` Đa số các DNNVV không có chiến lược đào tạo và phát triển gắn liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề. Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị DN nói trên thì rất nhiều các DNNVV hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động. Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một các hiệu quả nguồn lao động trong DN [15]. 1.4.1.2. Thách thức của quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là: - Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN. - Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực. - Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp. 9
6. ` ` - Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động. - Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh. - Chưa có tác phong làm việc công nghiệp. - Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN. - Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN - Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn. 1.4.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á Việc áp dụng các hệ thống chính sách quản lý nguồn nhân lực trong các nước hoặc thậm chí trong các công ty ở một nước là không giống nhau. Cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp để phát triển phương thức quản lý nhân sự phù hợp với văn hoá công ty, triết lý quản lý của ban lãnh đạo và văn hoá của quốc gia mình. Nhìn chung, nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức này. Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có bốn loại hình quản lý nguồn nhân lực điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc truyền thống, cách quản lý theo kiểu Trung Quốc hiện đại, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây. • Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc truyền thống Nhiều trong số các doanh nghiệp của người Hoa ở Philipine đã bắt đầu từ các hoạt động kinh doanh nhỏ. Các doanh nghiệp của người Hoa này có thiên hướng truyền thống, nhấn mạnh đến kiểu quản lý theo các cấp bậc và phi chính thức, trong đó đề cao lòng trung thành và tính trung thực. Ông chủ người Hoa có xu hướng quản lý và điều khiển mọi khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực với sự tham gia hạn chế của người lao động. 10
7. ` ` Những doanh nghiệp của người Hoa thuộc loại này có xu hướng: - Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức - Áp dụng kiểu quản lý "mặc nhiên" trong công việc kinh doanh với kiểu phân công công việc linh hoạt. - Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức Nho giáo và phương Tây trong quản lý nguồn nhân lực. - Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao động mà trong đó ông chủ là người quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động. - Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc và đào tạo tại chỗ để phát triển các kỹ năng của nhân viên. - Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống. - Các tiêu thức để thăng chức cho người lao động là mức độ đóng góp cho công ty, lòng trung thành và tính trung thực. • Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc hiện đại Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa của người Hoa có xu hướng đổi mới lại quản lý nguồn nhân lực với các đặc trưng sau đây: - Việc tuyển dụng và thuê lao động dựa trên sự cần thiết phải đáp ứng các sự thiếu hụt về lao động. Các công ty thường xuyên quảng cáo trên báo cho tất cả các vị trí lao động mà họ cần. - Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa vào kỹ năng và khả năng thực sự của những người xin việc chứ không dựa vào các mối quan hệ quen biết hay người bảo trợ; việc tuyển dụng sẽ ưu tiên cho những người có kinh nghiệm hay có các kỹ năng được học trong hệ thống đào tạo chính qui. - Tuy nhiên xu hướng cá nhân hoá trong tuyển dụng vẫn được duy trì. Các cuộc kiểm tra vẫn đựơc tiến hành nhưng kết quả của nó chỉ thường được sử dụng như một tài liệu tham khảo thêm; Việc phỏng vấn sẽ quyết định các cá nhân có được tuyển vào công ty hay không. - Mặc dù một số cán bộ quản lý được phát triển từ nội bộ công ty thông qua quá trình đề bạt từ cơ sở, song rất nhiều nhân viên được thuê cho các vị trí quản lý thông qua các hình thức “săn nhân viên” hoặc qua các công ty tuyển dụng. Song tiêu chuẩn quan trọng nhất là những người xin việc phải phù hợp với các giá trị và cách tiếp cận của chủ công ty. 11
8. ` ` - Mức lương trả cho các nhân viên mới tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm làm việc và mức lương trước đó mà các công ty khác trả cho họ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp khẩn cấp, các vị trí mới sẽ đựơc trả một mức lương hậu hĩnh để thu hút số đông các ứng cử viên. - Các công ty thường hứa hẹn những khoá đào tạo trong nội bộ công ty một cách rộng rãi. Đôi khi một số công nhân viên sẽ đựơc gửi ra nước ngoài để đào tạo một số kỹ năng đặc biệt. - Các công việc đựơc thiết kế phù hợp với từng cá nhân. Trong phân xưởng nhiều công việc có thể được luân chuyển cho nhau. • Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Nhật Bản Các công ty hay những doanh nhân Nhật Bản thành lập các công ty liên doanh ở Philippine để sản xuất các sản phẩm kiểu Nhật. Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng duy trì cách làm việc đặc trưng của người Nhật. Luân chuyển trong công việc được áp dụng để nâng cao tính linh hoạt trong việc phân công công việc. Các hoạt động đào tạo và sự phát triển các kỹ năng thực hành được coi trọng nhằm giữ được đội ngũ lao động có năng suất và có kiến thức. Những nhà quản lý Nhật Bản có xu hướng duy trì việc kiểm soát các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực. Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng: - Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức các khoá đào tạo theo nhóm. - Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. - Các công việc được thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động. - Luân chuyển trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến khích việc pháp triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen trong công việc. - Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động và hoặc có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên được tham gia các khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp. • Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Phương Tây Các công ty Châu Á quản lý nguồn nhân lực theo kiêủ Phương Tây có xu hướng nhấn mạnh vào sự phát triển của mỗi cá nhân thông qua các kế hoạch nghề nghiệp và cung cấp các khoá đào tạo. Điểm đặc trưng của những nhà quản lý trong các công ty 12
9. ` ` phương Tây là rất cởi mở để tạo điều kiện cho người lao động được tham gia vào quá trình ra quyết định. Những công ty kiểu Phương Tây có xu hướng: - Coi trọng việc định hướng nhân viên theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như các tiêu chí thực hiện công việc của doanh nghiệp. - Khuyến khích lòng nhiệt tình của nhân viên thông qua việc xác định các định hướng nghề nghiệp cho người lao động trong phạm vi của doanh nghiệp. - Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ năng khác nhau. - Đào tạo được sử dụng như là một biện pháp để truyền bá phong thái và văn hoá công ty cho người lao động. - Đào tạo trên công việc được áp dụng để phát triển các kỹ năng thực hành trong công việc. Ngoài ra, người lao động còn được kèm cặp để phát triển thêm một số các kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề. Trong bối cảnh có rất nhiều sự khác biệt về văn hoá thì các doanh nghiệp Châu Á có xu hướng quản lý nguồn nhân lực dựa vào lòng trung thành của mỗi cá nhân đối với công ty, dựa vào bạn bè và gia đình, đồng thời cũng dần phát triển và sử dụng các quy định nhất quán và chính thống. Rõ ràng, một tổ chức muốn lớn mạnh phải cần có cả các giá trị được phát triển một cách vững chắc trên cơ sở các nền tảng văn hoá dân tộc, và các chính sách quản lý chung, nhất quán. Điều rất quan trọng là nhận thức được sự khác biệt về nền tảng văn hoá và các kinh nghiệm làm việc mà mỗi người lao động thể hiện tại nơi làm việc. Việc một người từ đâu đến và những gì mà họ nếm trải đều có ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận và cách thức áp dụng các biện pháp quản lý nguồn nhân lực [16]. Bảng 1.1. Bảng so sánh các cách thức quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Châu Á Các khía Theo kiểu Trung Quốc cạnh cơ bản của Theo kiểu Theo kiểu QLNNL Nhật Bản Truyền thống Hiện đại Phương Tây Con người là Ông chủ quản lý Nhấn mạnh Chính thống, nhân tố số 1; quán xuyến mọi lòng trung cụ thể, chi Khái quát Quan hệ chủ việc; Nhấn mạnh thành; Quan tiết; Nhấn chung thợ kiểu “trong lòng trung thành; hệ; áp dụng mạnh vào kết những điểm nhà”; Nhấn Nhấn mạnh quan linh hoạt qui quả; Nhấn nổi bật mạnh yếu tố tập hệ; Không áp trình quản lý mạnh tính cá 13