Giáo trình Quản trị chất lượng

Nội dung text: Giáo trình Quản trị chất lượng

1. Quản trị chất lượng - 11 - II. SỰ CẦN THIẾT PHẢI QUAN TÂM ĐẾN CHẤT LƯỢNG 1. Nâng cao hiệu quả quản lý kinh tế : Quản lý chất lượng liên quan đến mọi công đoạn trong suốt quá trình hoạt đôïng của hệ thống, liên quan đến con người. Chính vì vậy, quản lý chất lượng phải là một bộ phận hữu cơ của hệ thống quản lý chung. Chất lượng của công tác quản lý sẽ quyết định chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế của toàn đơn vị. Doanh nghiệp không thể sản xuất ra được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt, nếu chất lượng của công tác quản trị, điều hành và tổ chức của chính qui trình sản xuất ra sản phẩm đó kém chất lượng. Vì vậy, để đạt được một mức chất lượng cần thiết một cách kinh tế nhất, cần phải quản lý chặt chẽ và kiểm soát được mọi yếu tố của qui trình cũng như phối hợp đồng bộ các hoạt động trong tổ chức. Đó chính là mục tiêu lớn nhất của công tác Quản lý chất lượng. Thực tế cho thấy rằng, mọi hoạt động của doanh nghiệp, mặc dù đã được hoạch định, chuẩn bị tốt mấy đi chăng nữa nhưng trong quá trình thực hiện vẫn có nhiều biến động do những yếu tố chủ quan và khách quan tác động tới. Vì thế giữa những kết quả đạt được so với các mục tiêu đã đề ra bao giờ cũng tồn tại một khoảng cách. Khoảng cách này được gọi là độ lệch chất lượng. Độ lệch chất lượng liên quan đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm và vị thế chung của doanh nghiệp. PROJECT HOẠCH ĐỊNH -THIẾT KẾ MARKET PRODUCTION THỊ TRƯỜNG SẢN XUẤT Hình 1.1: ĐỘ LỆCH CHẤT LƯỢNG Quản lý chất lượng dựa trên sự theo dõi, kiểm soát bằng các công cụ thống kê giúp các doanh nghiệp dự báo và giới hạn được các biến động trong và ngoài doanh nghiệp. Trương Thị Ngọc Thuyên Khoa Quản Trị
2. Quản trị chất lượng - 12 - 2. Do yếu tố cạnh tranh: Hội nhập vào nền kinh tế thị trường thế giới, nghĩa là chấp nhận cạnh tranh, chịu tác động của qui luật cạnh tranh. Do nhu cầu xã hội ngày càng tăng cả về mặt lượng và mặt chất, dẫn đến sự thay đổi to lớn trong phân công lao động xã hội. Với chính sách mở cửa, tự do thương mại, các nhà sản xuất kinh doanh muốn tồn tại và phát triển thì sản phẩm, dịch vụ của phải có tính cạnh tranh cao. Cạnh tranh không phải là một thực tế đơn giản, mà là kết quả tổng hợp của toàn bộ các nỗ lực trong suốt quá trình hoạt động của mỗi doanh nghiệp, của mỗi tổ chức. Khi đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường xem xét đến khả năng đáp ứng được 3 tiêu chuẩn hàng đầu là: chất lượng, giá cả và giao hàng, được tóm tắt ở Quy tắc 3P: Performance –Hiệu năng Quality: chất lượng i! Price –giá nhu cầu 3P =QCS Cost: chi phí Punctuality –cung cấp đúng hạn Scheduling:thời điểm cung cấp Hình 1.2: QUY TẮC 3P Quan tâm đến chất lượng chính là một trong những phương thức tiếp cận và tìm cách đạt được những thắng lợi trong sự cạnh tranh gay gắt trên thương trường, nhằm duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 3. Do nhu cầu của người tiêu dùng: Đây là một yêu cầu quan trọng bậc nhất trong nền kinh tế thị trường. Khoa học kỹ thuật, thông tin phát triển, thúc đẩy sản xuất ra nhiều của cải vật chất cho xã hội. Người tiêu dùng có thu nhập cao hơn, do đó họ có những yêu cầu ngày càng cao, càng khắt khe hơn đối với sản phẩm. Những đòi hỏi đó ngày càng đa dạng phong phú: - Sản phẩm phải có khả năng cung ứng nhiều hơn công dụng chính của chúng (Sự phù hợp về kiểu dáng, hiệu năng cao khi sử dụng, giá cả, sự an toàn, vệ sinh môi trường, dịch vụ sau khi bán hàng ) - Do có chính sách mở cửa, người tiêu dùng có thể lựa chọn nhiều sản phẩm của nhiều hãng, nhiều quốc gia cùng một lúc. Trương Thị Ngọc Thuyên Khoa Quản Trị
3. Quản trị chất lượng - 13 - - Buôn bán quốc tế ngày càng mở rộng, sản phẩm hàng hóa phải tuân thủ những qui định, luật lệ quốc tế thống nhất về yêu cầu chất lượng và bảo đảm chất lượng. Nhiều nước đã có luật bảo vệ người tiêu dùng, nhằm đấu tranh cho chất lượng và bảo đảm chất lượng sản phẩm, bảo đảm thông tin kịp thời, kiểm tra nghiêm ngặt về an toàn, vệ sinh môi trường. Để tạo lòng tin cho người tiêu dùng, đảm bảo vị thế cạnh tranh của mình, nhà sản xuất phải có những biện pháp quản lý chất lượng sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ của mình một cách hữu hiệu nhất và phù hợp với luật lệ quốc tế. 4. Do sự tăng trưởng kích thước và sự phứùc tạp của sản phẩm Do sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các qui trình công nghệ ngày càng trở nên phức tạp, sản phẩm có qui mô ngày càng lớn (độ lớn của các tòa nhà, độ dài của các cây cầu, qui mô khổng lồ của các hệ thống thông tin) dẫn đến một thực tế là: sự rủi ro trong các trường hợp sản phẩm không đạt yêu cầu sẽ liên quan đến nhiều người, nhiều lĩnh vực kinh tế –xã hội. Do vậy chất lượng sản phẩm không chỉ phụ thuộc vào chất lượng của các quá trình nghiên cứu, thiết kế, tổ chức hoạt động đối với từng bộ phận của qui trình, nhằm đảm bảo tính đồng bộ, an toàn về chất lượng đối với sản phẩm cuối cùng. 5. Mong muốn của nhân viên: Đây là một yêu cầu nội tại của doanh nghiệp. Xã hội phát triển, sự hiểu biết và trình độ của từng cá nhân không ngừng được nâng cao. Trong doanh nghiệp, nhân viên có trình độ và nhận thức cao hơn, cho nên họ có nhu cầu tham gia vào các quá trình ra quyết định ở chỗ làm việc, có mong muốn được tham dự vào các hoạt động sáng tạo, cải tiến chất lượng công việc của mình. Họ không dễ dàng chịu sự quản lý và kiểm tra của một hệ thống quản lý không hiệu quả, áp đặt. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng của con người trong hệ thống (kỹ năng, kỹ xảo, tinh thần trách nhiệm, sự tích cực). Chính vì vậy, để không ngừng nâng cao chất lượng cần thiết phải kích thích, lôi kéo sự tham gia của toàn thể nhân viên vào hoạt động chất lượng. Một hệ thống quản lý trên tinh thần nhân văn sẽ dẫn đến năng suất –chất lượng và hiệu quả cao trong doanh nghiệp. 6. Đòi hỏi về sự cân bằng giữa chất lượng và bảo vêï môi trường Bảo vệ môi trường là vấn đề bức xúc hiện nay. Việc mở rộng sản xuất, lựa chọn công nghệ và một mức chất lượng sản phẩm cần phải được xem xét, tính toán đến những ảnh hưởng của chúng đến môi trường sinh thái. Quản lý chất lượng phải được xây dựng dựa trên một cơ sở của sự cân bằng giữa phát Trương Thị Ngọc Thuyên Khoa Quản Trị
4. Quản trị chất lượng - 14 - triển kinh tế và bảo đảm an toàn cho môi trường của con người. Xem việc bảo vệ môi trường là một yêu cầu đặt ra đối với toàn bộ hệ thống, từ khâu lập kế hoạch, tổ chức, kiểm soát chất lượng, cho tới quá trình khai thác và thải bỏ sản phẩm. 7. Yêu cầu tiết kiệm Qua thực tiễn về phát triển kinh tế ở một số quốc gia trên thế giới người ta thấy rằng: hiệu quả kinh tế –sự phồn thịnh của một công ty, một quốc gia không chỉ phụ thuộc vào sự phát triển của nền sản xuất có năng suất cao, hùng hậu của lực lượng lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào sự tiết kiệm (cả ở tầm vĩ mô và vi mô), đặc biệt là tiết kiệm tài nguyên, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc và lao động trong quá trình sản xuất và tránh lãng phí trong tiêu dùng. Đối với bất kỳ nước nào, lãng phí cũng gây nên hậu quả xấu về mặt kinh tế. Lãng phí thể hiện ở chỗ quản lý kém, sử dụng sai lệch mọi nguồn tài nguyên (máy móc không chạy hết công suất, tiêu thụ nhiều năng lượng ). Các chuyên gia kinh tế của Trung Quốc cho rằng "Vấn đề không phải là tỉ lệ tăng trưởng GDP hàng năm là bao nhiêu mà là những lợi ích kinh tế thực sự của sự tăng trưởng đó. Vì nếu tăng GDP do tồn kho không bán được thì thà đừng tăng trưởng với tỉ lệ cao đó, để tài nguyên đầu tư cho sự sản xuất đó đừng bị lãng phí. Xã hội có lẽ được nhờ hơn nếu những sản phẩm đó đừng bao giờ được sản xuất". Tiết kiệm trong kinh tế là tìm các giải pháp sản xuất –kinh doanh tối ưu, cho phép tiết kiệm tối đa trên giá thành mà vẫn đảm bảo chất lượng, đủ sức cạnh tranh giá cả với sản phẩm nước ngoài; là tìm các giải pháp sử dụng nguyên vật liệu, là sáng tạo, sản xuất ra nhiều mặt hàng có nhiều giá trị gia tăng hơn nữa. Trương Thị Ngọc Thuyên Khoa Quản Trị
5. Quản trị chất lượng - 15 - III. CẠNH TRANH CHẤT LƯỢNG SAU ĐẠI CHIẾN THẾ GIỚI II Để có thể hình dung về các phương pháp quản lý chất lượng ở các nước phương Tây và Nhật Bản. Ta hãy điểm lại vài nét về cuộc chạy đua giữa các quốc gia này: Khoảng thời gian hai thập kỷ sau Đại chiến thế giới II có thể đặc trưng bởi cuộc cạnh tranh êm ả mang tính nội bộ. Nhu cầu trong thời kỳ hậu chiến đó cũng rất đơn giản: lượng cung không đủ cầu, thị trường chấp nhận sản phẩm với chất lượng bất kỳ. Các nhà sản xuất Mỹ không hề bận tâm đến cuộc cạnh tranh với các công ty nước ngoài, họ có nguồn lao động, tài chính và nguyên vật liệu dồi dào, dư thừa với toàn bộ lợi thế về điều kiện, phương tiện và con người. Hệ thống sản xuất của Nhật Bản và Tây Âu bị phá hủy nghiêm trọng. Nhật Bản lại còn bị thêm hai điều bất lợi: hàng hóa Nhật Bản trên thị trường Mỹ vẫn được coi là chất lượng kém và người Nhật hiểu biết rất ít về văn hóa Mỹ và thị hiếu, nhu cầu của người tiêu dùng Mỹ. Vào giữa những năm 1960, vũ đài đã bắt đầu di chuyển vượt qua biên giới quốc gia. Hãng Volkswagen đã có mặt trên thị trường Mỹ với loại xe hơi giá hạ, chi phí sử dụng thấp, chất lượng tốt. Ý định đặt chân lên thị trường Mỹ của hãng Toyota vào năm 1957 đã thất bại. Chất lượng kém của xe hơi Toyota đã không hấp dẫn được người tiêu dùng Mỹ, nhưng vào giữa những năm 60, Toyota đã quay lại của với hãng Nissan và áp dụng chiến lược của Volkswagen. Kết quả là Toyota và Nissan đã xây dựng được nền móng trên thị trường xe hơi loại nhỏ của Mỹ. Đặc điểm chung của xe hơi Mỹ là lớn, nặng và đắt hơn xe hơi của các hãng cạnh tranh nước ngoài. Ngoài thị trường xe hơi, các hãng Nhật đã bắt đầu thâm nhập vào các thị trường khác, Canon, Minolta, Ricoh, Sharp bắt đầu xuất hiện trên thị trường máy sao chụp. Honda bước vào thị trường xe máy vào năm 1960 với loại xe nhỏ, nhẹ. Sản phẩm xe gắn máy 4 thì, động cơ 5 mã lực, khởi động bằng điện, hình dạng khung dùng cho phụ nữ với giá bằng 3/4 xe gắn máy tương đương của Anh và Mỹ đã dần chiếm ưu thế. Bắt đầu từ giữa những năm 1960, tốc độ tăng trưởng sản xuất của Mỹ bắt đầu chậm lại, từ 3% trong những năm 50 xuống còn 2% vào đầu những năm 60, trong khi tại các nước đối thủ, tình hình khả quan hơn nhiều. Con số tăng trưởng trong những năm 1960 –1978 cho thấy tình trạng nói trên: Mỹ 2,8% Tây Đức 5,4% Pháp 5,5% Nhật 8,2% Có nhiều yếu tố gây nên tình trạng này, nhưng yếu tố hàng đầu là sự thỏa mãn của nền công nghiệp Mỹ, do con số lợi nhuận mạnh mẽ trong Trương Thị Ngọc Thuyên Khoa Quản Trị
6. Quản trị chất lượng - 16 - những năm 1960. Thậm chí sau khi có những thất thiệt, các công ty Mỹ vẫn chưa tập trung nghiên cứu cải tiến chất lượng, phát triển công nghệ sản phẩm và quá trình mang tính chiến lược, dài hạn, mà chỉ nhấn mạnh đến kiểm soát tài chính. Ngược lại, nhu cầu kinh tế đã thôi thúc và chắp cánh cho sự thần kỳ công nghiệp hậu chiến của Nhật. Nền công nghiệp Nhật, với thị trường nội địa hạn chế và phụ thuộc rất lớn vào nguyên vật liệu nhập khẩu, đã buột phát triển mạnh mẽ thị trường quốc tế thông qua việc xuất khẩu và đặt cơ sở ở nước ngoài. Nhật đã thực hiện được chiến lược này, với sự trợ giúp của nền công nghệ sẵn có của các nước công nghiệp tiên tiến khác, chủ yếu là Mỹ, được đưa vào Nhật bằng nhiều con đường khác nhau, với đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân có kỷ luật, được động viên cao độ và đường lối hợp tác giữa Chính phủ và các ngành công nghiệp. Vào giữa những năm 1970, vũ đài đã mở rộng và các nhà cạnh tranh nước ngoài đã thách thức vị trí của các hãng Mỹ trong một số ngành. Ngành công nghiệp điện tử là một ví dụ điển hình. Nhật Bản đã chiếm lĩnh được thị trường máy truyền hình, thu thanh. Các nhãn hiệu Sony và Panasonic trở thành đồng nghĩa với chất lượng và độ tin cậy. Nhiều nhà chế tạo điện tử dân dụng lâu đời bao gồm cả Sylvania, Warwick, Admiral, Motorola và Philco đã được các nhà sản xuất Nhật Bản hay Châu Âu tiếp quản hoặc buột phải tránh sang một bên đường đua. Vào đầu những năm 1980, các hãng Nhật đã ngự trị trong công nghiệp truyền hình màu. Ngành công nghiệp xe hơi là nạn nhân đáng nói nhất của cuộc cạnh tranh toàn cầu trong thời kỳ này. Trong những năm 1970, nhu cầu xe hơi ở Mỹ tăng 30%, trong đó nhu cầu xe hơi của dân Mỹ đối với xe sản xuất ở Nhật tăng 500%. Năm 1980, Nhật tình nguyện hạn chế xuất khẩu xe hơi sang Mỹ, sau đó thay đổi chiến lược, họ chuyển sang đầu tư trực tiếp. Các nhà máy xe hơi Nhật Bản mọc lên ở Ohio, Kentucky, Tennessce, Illinois, Indiana và Michigan. Trong năm 1990, sản lượng các nhà máy này đã đạt tới 2 triệu chiếc. Ngoài ra các nhà sản xuất xe hơi Hàn Quốc cũng bắt đầu củng cố vị trí của mình tại bằng cách đi theo chiến lược của Nhật bản: chất lượng tốt, giá hạ. Cuộc tấn công của Honda, Suzuki, Kawasaki và Yamaha vào thị trường xe gắn máy của Mỹ, đặc biệt là tấn công vào hãng Harley – Davidson, cũng gia tăng cường độ vào giữa những năm 1970. Chiến lược này thành công đến mức hãng Harley –Davison đã phải thỉnh cầu Ủy ban Thương mại Quốc tế Mỹ can thiệp vào năm 1983 bằng cách tăng thuế nhập khẩu xe phân khối lớn. Chính phủ đáp ứng bằng cách áp dụng biểu thuế 5 năm, bắt đầu từ 1983 với mức thuế tăng 45%, và rút dần tới 10% năm 1998. Trương Thị Ngọc Thuyên Khoa Quản Trị
7. Quản trị chất lượng - 17 - Xerox, một hãng khổng lồ, đã phải chứng kiến sự mất đất của mình trên thị trường máy sao chụp, từ con số 82% xuống còn 41% trong khoảng thời gian từ 1976 tới 1982, trong khi tỷ trọng của các hãng Nhật Bản lại tăng dần. Hàng của Nhật có chất lượng cao hơn mà giả cả lại hợp lý hơn của Xerox. Ricoh, hãng được Giải thưởng Deming về chất lượng năm 1975, đã chào hàng tại Mỹ với máy in chụp đạt chất lượng trung bình 17000 bản mới có hỏng hóc, trong khi Xerox, con số này là từ 6000 đến 10000. Cuộc tấn công đợt ba trên đất Mỹ, đặc biệt là của Nhật Bản, đã làm các ngành công nghiệp của Mỹ lần lược suy sụp. Các nhà chế tạo Mỹ đã từ bỏ cả lò vi sóng, một phát minh của Mỹ mà tiếng tăm đã nổi như cồn trong những năm 1980. Máy công cụ, máy nâng hạ, xén cỏ, máy ảnh, động cơ điện, lốp xe hơi, máy bay thương mại và nhiều sản phẩm công nghiệp cũng như tiêu dùng khác cũng chịu chung số phận. Các hãng Nhật đã dựa vào “Know –how” của Mỹ để tạo dựng nên vị trí dẫn đầu về chất lượng và năng suất của họ. Đầu những năm 50, hai chuyên gia chất lượng hàng đầu là Deming và Juran đã sang Nhật hướng dẫn họ cách làm chất lượng, sau khi không tìm được nhà điều hành nào tại Mỹ quan tâm đến chất lượng và giải quyết các vấn đề chất lượng. 30 năm sau, các hãng Mỹ, tuyệt vọng trong việc tìm kiếm giải pháp, mới bắt đầu quay lại tìm sự giúp đỡ của các chuyên gia này. Frederic Stratton, Tổng giám đốc Tổ hợp Briggs & Stratton đã nêu ra hình ảnh của nền công nghiệp Mỹ như sau: “Tôi nghĩ rằng, cú “sốc” cạnh tranh đầu những năm 1980 là vụ Trân Châu Cảng thứ hai và buộc chàng “khổng lồ” (Mỹ) mê ngủ phải thức giấc”. Có nhiều các hãng Mỹ đã từng choáng váng vì những cú đòn của các hãng cạnh tranh nhưng đã hồi tỉnh lại và phản ứng lại. Xerox, chẳng hạn, phải mất 10 năm mới nhận thức được sự kiện là họ đang phải đối mặt với cuộc cạnh tranh chưa từng thấy. Tới năm 1980, tình trạng thị trường máy sao chụp đã đạt tới tỉ lệ khủng hoảng và Xerox cuối cùng cũng nhận ra được tài ba của đối thủ cạnh tranh Nhật Bản và phản ứng lại. Năm 1981, Xerox bắt đầu thực hiện cải cách bằng việc phân tích sản phẩm và công nghệ chế tạo của Nhật, nghiên cứu các lý thuyết và phương pháp về chất lượng và sản xuất. Xerox đã đưa ra chương trình” So sánh với mô hình chuẩn” (benchmarking) với các nhà cạnh tranh mạnh nhất hay các công ty được coi là hàng đầu. Trong khoảng thời gian từ 1980 đến 1986, công ty đã giảm số khuyết tật trong 100 máy từ 91 xuống còn 12, và đặt kế hoạch xuống còn 4 khi tiếp tục áp dụng phương pháp so sánh mới. Đến cuối năm 1985, công ty bán được 750000 máy mới, bằng 38% số máy của Xerox đang được dùng trên toàn thế giới. Mẫu máy 1075, chế tạo ở Webster, New York, là máy sao chụp đầu tiên của Xerox được làm tại Mỹ và xuất sang Trương Thị Ngọc Thuyên Khoa Quản Trị
8. Quản trị chất lượng - 18 - Nhật. Bộ công thương Nhật Bản đã tặng giải thưởng lớn (Grand Price) cho mẫu này về thiết kế tốt. Do những nỗ lực của mình, Xerox đã không chỉ duy trì được vị trí trên thị trường toàn cầu mà còn giành lại được một phần thị phần. Công ty Ford Motor cũng đã đối phó thành công với môi trường cạnh tranh. Sau khi lỗ 3 triệu đô la vào năm 1980, Ford đã cải tổ lại về căn bản, nhấn mạnh đến làm việc theo đồng đội (team work) và chất lượng. Vào năm 1987, Ford là công ty xe hơi có lợi nhuận cao nhất thế giới, đã nâng tỉ lệ thị phần Mỹ từ 17% lên 20%, chiếm hàng đầu về chất lượng trong các nhà chế tạo xe hơi Mỹ. Donald Peterson, Tổng giám đốc của Ford đã giải thích “Nguyên tắc sống còn của chúng tôi là “khi chúng tôi làm được điều gì tốt, chúng tôi phải nghĩ xem làm thế nào để có thể làm tốt hơn”. Nhật Bản mô tả tư tưởng này bằng lý thuyết “KAIZEN”. Các hãng khác như Motorola, Hewlett Packard, Timken, 3M, Deere, Park –Hannifin, Omark, Davidsons Instruments, Johnson Control, Sheller Globe, cũng đã có những thành công tương tự. Như vậy có thể nói, hơn bao giờ hết và hầu hết các công ty trong mọi quốc gia thuộc mọi loại hình đều quan tâm đến chất lượng và đều có những nhận thức mới đúng đắn về chất lượng. Cuộc chạy đua đang sôi nổi hơn bao giờ hết. Sự thắng bại trong cuộc chạy đua đường dài vì chất lượng đang còn ở phía trước. Phần thắng chắc chắn thuộc về những quốc gia và công ty có một chiến lược kinh doanh đúng, trong đó có chiến lược vì chất lượng. Cũng có thể khẳng định là thắng bại chỉ mang tính tạm thời. Diễn biến về chất lượng giữa Nhật và các nước phương Tây, bao gồm cả Mỹ, được mô tả như sau: Trương Thị Ngọc Thuyên Khoa Quản Trị