Bài giảng Ra quyết định quản trị - Hoàng Văn Hải

Nội dung text: Bài giảng Ra quyết định quản trị - Hoàng Văn Hải

1. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH Quyết định theo chuẩn Quyết Quyết định tức thời định Quyết định có chiều sâu 11
2. QUYẾT ĐỊNH THEO CHUẨN Cách ra quyết định: Giải pháp cho - suy luận logic và những quyết định tham khảo các qui - bao gồm những loại này thường là định có sẵn quyết định hàng những thủ tục, luật - cần nhạy cảm để ngày theo lệ lệ và chính sách ra quyết định kịp thường và có tính đã được quy định thời chất lặp đi lặp lại sẵn - thường mang tính giản đơn 12
3. Quyết định tức thời Rất ít thời gian để Thường nảy Đòi hỏi tác suy nghĩ hoặc lôi sinh bất ngờ, động nhanh kéo người khác không được và chính xác vào quyết định báo trước 13
4. QUYẾT ĐỊNH CÓ CHIỀU SÂU 1 2 3 thường liên quan đòi hỏi phải có kế bao gồm quá trình đến việc thiết lập hoạch tập trung, chọn lọc, thích định hướng hoạt thảo luận và suy ứng, và sáng tạo động hoặc thực xét hoặc đổi mới với hiện các thay đổi các phương án ra quyết định 14
5. 2. CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH ❖ Ví dụ: ✓ Ngập lụt, chuyến tàu từ Lào Cai về Hà Nội phải dừng ở ga Bảo Hà. Trưởng tàu phải quyết định xem nên đi tiếp về Hà Nội hay quay lại Lào Cai. (tức thời) ✓ Mua 1 máy in cho cô thư ký đánh máy vi tính. (theo chuẩn) ✓ Cổ phần hóa Lisemco. (có chiều sâu) 15
6. II. MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH Bước 4 Chọn giải pháp tối ưu Bước 3 Đưa ra các phương án Bước 2 Phân tích nguyên nhân Bước 1 Xác định vấn đề 16
7. CÙNG TRAO ĐỔI Mời các bạn tham gia bài đánh giá Kỹ năng ra quyết định! 17
8. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ❖ Giai đoạn đầu tiên khi ra quyết định là phải nhận ra được rằng vấn đề đang tồn tại đòi hỏi một quyết định. ❖ Trước khi bạn bắt đầu quá trình ra quyết định, hãy chắc chắn là quyết định mà bạn sắp đưa ra thật sự là quyết định mà bạn phải làm. Nếu không là như vậy thì bạn hãy để mặc vấn đề. ❖ Bạn thường nghĩ rằng đã là một nhà quản trị thì mọi người rất rộng lượng chia sẻ các vấn đề cùng với bạn, và nếu có thể, họ sẽ cất dỡ gánh nặng của những vấn đề ấy! 18
9. NHẬN BIẾT VẤN ĐỀ ❖ Tìm xem có những khác biệt nào giữa thực tế đang tồn tại và điều mà bạn cho là “tiêu biểu”. ❖ Xem xét mối quan hệ nhân - quả. ❖ Hỏi ý kiến những người trong cương vị để đưa ra được những triển vọng khác nhau hoặc để hiểu biết đúng bản chất của tình huống ra quyết định. ❖ Xem xét tình huống từ những góc độ khác nhau. 19
10. NHẬN BIẾT VẤN ĐỀ ❖ Phải cởi mở khi chấp nhận rằng thậm chí bạn có thể là một phần của nguyên nhân gây ra vấn đề. ❖ Quan tâm theo dõi kết quả công việc nếu như nó không diễn ra như kế hoạch. ❖ Chú ý các vấn đề xảy ra có tính chất lặp đi lặp lại. Điều này thường cho thấy là chúng ta chưa hiểu vấn đề một cách đầy đủ. 20
11. NHẬN BIẾT VẤN ĐỀ Lắng nghe và quan sát Để ý đến hành vi nhân viên (thái độ, không bình thường hành vi của họ) hoặc không nhất quán Tiếp tục nắm bắt các thông tin về những việc mà đối thủ hoặc người khác đang làm 21
12. NHẬN BIẾT VẤN ĐỀ ❖ Một khi bạn nhận biết được vấn đề hoặc tình huống “thực”, và hiểu ra những nguyên nhân của nó thì bạn phải đưa ra một trong những quyết định đầu tiên của bạn. ❖ Quyết định xem có phải: ▪ Không làm gì cả hay không (việc quyết định “không đưa ra quyết định gì cả” cũng là một quyết định). ▪ Chỉ quan sát vấn đề và trở lại vấn đề vào một ngày khác. ▪ Thử kiểm tra vấn đề. ▪ Cứ tiến tới tìm kiếm một giải pháp và đưa ra nhiều quyết định hơn. 22
13. NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG GIAI ĐOẠN XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ Thành kiến thiên lệch Kỹ năng phân tích kém 23
14. NHỮNG KHÓ KHĂN TRONG GIAI ĐOẠN XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ ❖ Thành kiến thiên lệch do ❖ Kỹ năng phân tích kém: nhận thức: ✓ Không rõ những gì đang xảy ra ✓Bảo thủ; hay gán cho cho nó một vấn ✓Ảnh hưởng chính trị bởi người đề gì đó; khác; ✓ Thiếu thời gian; ✓Mô hình trí năng: mỗi người ✓ Tình huống phức tạp; nhận thức vấn đề với một khía ✓ Coi giải pháp là vấn đề. cạnh khác nhau. 24
15. XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ MỘT CÁCH HIỆU QUẢ ❖ Ý thức được những hạn chế về mặt nhận thức. ❖ Xem xét các mối quan hệ nhân quả. ❖ Thảo luận tình huống với các đồng sự. ❖ Xem xét vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau. ❖ Có đầu óc cởi mở, thậm chí chấp nhận rằng đôi khi chính bạn là một phần nguyên nhân của vấn đề. ❖ Theo dõi kết quả công việc, kịp thời phát hiện những bất thường khi việc không diễn ra theo như kế hoạch. ❖ Sử dụng công nghệ thông tin. 25
16. PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN Xem xét những hạn chế có thể Ước lượng Tập hợp các Xác định có ảnh dữ liệu về phạm vi hậu quả hưởng đến tình huống vấn đề của vấn đề các giải pháp của vấn đề 26
17. PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN ❖ Tập hợp dữ liệu về tình huống ❖ Đòi hỏi khả năng phân biệt giữa sự kiện và ý kiến ❖ Cần phải thu thập và tổ chức dữ liệu thích hợp cho vấn đề, phải biết ưu tiên chọn thông tin nào là quan trọng nhất 27
18. PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN ❖ Xác định phạm vi của vấn đề ❖ Bạn hãy xem xét ai và cái gì có liên quan. Đó vấn đề có khả năng ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hoặc chỉ một vài thành viên ? ❖ Đó là một vấn đề giữa các cá nhân với nhau, một vấn đề về hệ thống hoặc một vấn đề thuộc nhóm? Các nhân tố như vậy có thể có ảnh hưởng tới nguồn lực mà bạn cấp cho việc tìm kiếm giải pháp. ❖ Chẳng hạn, nếu vấn đề đe dọa sự tồn tại của tổ chức của bạn và đe dọa mất tiền thì bạn rõ ràng sẽ phải bỏ nhiều nguồn tài nguyên đáng kể vào việc giải quyết nguyên nhân này. Xác định phạm vi của vấn đề cũng sẽ giúp xác định được những người có liên quan. 28
19. PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN ❖ Xác định hậu quả của vấn đề ❖ Quyết định những hậu quả có thể có của vấn đề để thấy có phải phân tích thêm nữa hoặc nhận thêm nguồn lực nữa hay không? 29
20. PHÂN TÍCH CÁC NGUYÊN NHÂN ❖ Xem xét những hạn chế có thể có ảnh hưởng đến giải pháp của vấn đề ❖ Có những yếu tố nào có thể ngăn cản một giải pháp đạt kết quả tốt hay không? ❖ Tập hợp dữ liệu để tách riêng rẽ những phức tạp của vấn đề. ❖ Giai đoạn tách riêng rẽ bao gồm phân tích hoặc chẩn đoán vấn đề bạn đã nhận biết trong giai đoạn đầu: đào sâu hơn vào những nguyên nhân của vấn đề và cố gắng thử trình bày tỉ mỉ tại sao nó lại là một vấn đề. Bạn cũng có thể xem xét lại ai sẽ liên quan và có thể có những hậu quả và ràng buộc nào có thể ngăn cản những giải pháp của vấn đề. 30
21. ĐƯA RA CÁC GIẢI PHÁP ❖ Bạn sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho phép đạt được những mục tiêu của bạn và có lưu ý đến những ràng buộc của tình huống. ❖ Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao gồm hai quá trình: suy nghĩ sáng tạo và suy nghĩ phân tích. Tư duy sáng tạo phát triển mạnh trong môi trường có sự khích lệ lẫn nhau, phản hồi và phê bình có tính xây dựng trong một cộng đồng sáng tạo 31
22. QUI TRÌNH SÁNG TẠO THẨM ĐỊNH Thẩm tra XUẤT HIỆN Ý tưởng xuất hiện ẤP Ủ Ấp ủ CHUẨN BỊ NHU CẦU PHÁTChuẩn SINH bị 3229.08.2010
23. TÍNH CÁCH NGƯỜI SÁNG TẠO • Mức thông minh trên trung bình • Kiên trì, luôn tìm tòi, tự thách thức • Có kiến thức và kinh nghiệm thích hợp • Suy nghĩ mang tính phát kiến 33
24. MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC SÁNG TẠO ❖Định hướng học tập ▪ Khuyến khích các thử nghiệm ▪ Khoan dung với những lỗi lầm ❖Kích thích bản năng ▪ Ý nghĩa nhiệm vụ, quyền tự quyết, phản hồi ❖Trao đổi cởi mở và được cấp đủ nguồn lực ❖Tin cậy trong nhóm và các cam kết của dự án 34
25. HOẠT ĐỘNG SÁNG TẠO Ở EDS ❖ Những nhân viên tại trung tâm đổi mới vũ trụ EDS gần Detroit thường chơi đồ chơi để sản sinh ý tuởng mới. “Chúng tôi đều rất hợp tác, sáng tạo và có cảm hứng, và đồ chơi là nền để kích thích quá trình suy nghĩ”, một nhân ©M. Richardson II/The Detroit News viên tại công ty nói. 35
26. CÁC HOẠT ĐỘNG SÁNG TẠO Xác định lại Chơi mang Cross- vấn đề tính liên tưởng Pollination • Xem lại các dự • Kể chuyện • Các nhóm khác án bị bỏ bẵng nhau • Các hoạt động • Cùng người nghệ thuật • Các phiên họp khác phát hiện cung cấp thông các vấn đề • Phân tích về tin hình thái 36
27. SÁNG TẠO TRONG NHÓM ❖Sự tạo ra một giá trị, sản phẩm hay dịch vụ mới, ý tưởng, thủ tục hay qui trình thông qua sự phát hiện, khám phá, hơn là một qui trình đã được xác lập từ trước 37
28. SÁNG TẠO TRONG NHÓM ❖Thay đổi nhanh trong nền kinh tế tri thức ❖Quản lý tri thức - sự sáng tao, quyết định sự tồn tại của DN, hơn là nguồn lực tài chính ❖Các yếu tố ảnh hưởng: ▪ Sự tự chủ trong team ▪ Đánh giá hiệu suất và đãi ngộ, thưởng ▪ Thành phần và nguồn lực đầu đủ ❖Sáng tạo từ những khác biệt nhỏ trong team - Vai trò của Nhóm trưởng & Quản lý cao cấp 38
29. SÁNG TẠO TRONG NHÓM ❖Những yếu tố văn hoá tổ chức nào có thể ngăn cản sự sáng tạo? ❖Các tổ chức và lãnh đạo Team cần làm gì để phát huy tính sáng tạo? 39
30. QUẢN LÝ CAO CẤP VÀ NHÓM TRƯỞNG ❖Quản lý cao cấp ❖Nhóm trưởng ➢ Cung cấp đầy đủ ➢ Phân công nhiệm vụ nguồn lực có chất phù hợp với khả năng lượng ➢ Trao sự tự chủ cho ➢ Đãi ngộ phù hợp: vật cấp dưới chất & tinh thần ➢ Cung cấp đủ thông tin, ➢ Cấu trúc linh hoạt gọn thời gian, tiền bạc, nhẹ nguồn lực ➢ Môi trường và văn hoá ➢ Ngăn chặn các yếu tố hỗ trợ sự sáng tạo làm bế tắc sự sáng tạo 40
31. CẢN TRỞ SÁNG TẠO ❖ Tin rằng chỉ có một cách duy nhất để thực hiện công việc. ❖ Cho phép sự phê phán khi mọi người chưa đưa ra hết ý tưởng. ❖ Tập trung vào sai sót hơn là khả năng thực hiện, phá huỷ nỗ lực sáng tạo. 41
32. SUY NGHĨ SÁNG TẠO Suy nghĩ sáng tạo 4 1 Chấp nhận phê bình 3 Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến Kêu gọi người 2 khác tham gia Chấp nhận rủi ro 42
33. SUY NGHĨ SÁNG TẠO ❖ Sẵn sàng tiếp thu mọi ý kiến. ❖ Xử lý mỗi vấn đề như là một vấn đề mới và khác nhau. Bạn đừng đơn giản áp dụng những giải pháp đã có cho bất cứ một vấn đề nào mới nảy sinh. ❖ Hãy sẵn sàng lắng nghe các ý kiến khác nhau, cho dù những ý kiến này có vẻ kỳ quái. Một số trong đa số các quyết định có tính chất cải tiến và tác đông mạnh đã xuất phát từ những “hạt giống” như thế. ❖ Khuyến khích nhân viên của bạn sẵn sàng tiếp thu mọi gợi ý bằng cách cho phép họ bình luận hoặc chỉ trích “hiện trạng”. 43
34. SUY NGHĨ SÁNG TẠO ❖ Chấp nhận rủi ro ❖ Nhiều người trong chúng ta không phát biểu vì chúng ta không muốn cảm thấy ngượng trước người khác. ❖ Một số nhà quản trị hiện nay còn làm trầm trọng hơn những cảm giác này bằng cách chế giễu những đề nghị của nhân viên. Điều này ngăn cản nhân viên đóng góp ý kiến. ❖ Đừng để một việc chưa bao giờ được thực hiện trước đó ngăn cản bạn thử sử dụng nó. Bạn phải chuẩn bị tư tưởng chịu thất bại, và xem thất bại như một bài học kinh nghiệm. ❖ Mức độ rủi ro phải được tính toán liên quan tới chi phí, lợi nhuận và kết quả có thể có đối với tổ chức và đối với bạn 44
35. SUY NGHĨ SÁNG TẠO ❖ Kêu gọi người khác tham gia ❖ Người khác có thể đưa ra một cách nhìn nhận sự việc rất khác với bạn. ❖ Đúng là chúng ta thường trở nên quá quen thuộc với các vấn đề của chúng ta nên không thể nhìn xa hơn một số ranh giới nào đó. ❖ Lôi cuốn người khác thường giúp loại trừ những rủi ro của cách suy nghĩ theo nhóm. 45
36. SUY NGHĨ SÁNG TẠO ❖ Chấp nhận phê bình ❖ Hãy cố gắng không phản ứng lại trước các vấn đề mà giải pháp là hiển nhiên. ❖ Bạn nên khuyến khích gợi ý càng nhiều phương án càng tốt trước khi bạn đánh giá tính đúng đắn của các phương án. ❖ Nếu bạn đánh giá quá nhanh thì sẽ làm nản lòng những đóng góp có tính chất cởi mở và gặp nguy cơ bỏ lỡ các giải pháp mang tính sáng tạo. 46
37. SUY NGHĨ SÁNG TẠO ❖ Làm phát sinh các giải pháp ❖ Mọi hình thức sáng tạo đều đòi hỏi phải làm phát sinh một số lớn tư tưởng. ❖ Thường thì nguồn tư tưởng tốt nhất xuất phát từ nhân viên có tính hơi độc đáo. ❖ Như bạn có thể đã biết, quản lý hoặc lãnh đạo những cá nhân như thế có thể gặp rắc rối, nhưng nếu bạn muốn những tư tưởng sáng suốt, có tính cải tiến, thì việc này đáng để bạn bận tâm. ❖ Một trong những kỹ thuật tốt nhất để làm phát sinh các phương án là phương thức “động não” trong đó mọi thành viên nêu ý kiến rồi cùng bàn bạc. 47
38. SỬ DỤNG PHƯƠNG THỨC ĐỘNG NÃO ❖ Yêu cầu mỗi người tham gia đóng góp ý kiến một cách rõ ràng: “Hà, nghĩ gì?” ❖ Liệt kê mọi ý kiến được đề cập đến, thậm chí ngay cả khi nó lặp lại đề nghị trước đây ❖ Ghi lại ý kiến làm cho mọi người dễ đọc hơn. ❖ Thường xuyên khuyến khích những người tham gia đóng góp thêm nhiều ý kiến hơn khi chúng có vẻ “sắp cạn”. ❖ Bảo đảm rằng trước khi bạn dừng, mọi ý kiến đều được thông báo đầy đủ. Bạn thậm chí có thể nói: “Chúng ta hãy lấy thêm một ý kiến nữa48 từ mọi người”.
39. SỬ DỤNG PHƯƠNG THỨC ĐỘNG NÃO ❖ Khuyến khích những ý kiến ngờ nghệch, ngộ nghĩnh và thậm chí nhìn bề ngoài là “điên rồ”. Những đề nghị này thường có thể có tính chất sáng tạo và cuối cùng thích hợp với thực tế. Phương thức động não nên mang tính hài hước. ❖ Đóng góp và ghi lại ý kiến riêng của bạn. Điều này có thực hiện để truyền sinh lực cho nhóm khi nhóm bị đình trệ. ❖ Khuyến khích những người tham gia phát triển và thêm vào những ý kiến đã được ghi nhận. Điều này không nên bao gồm việc thảo luận hoặc đánh giá những ý kiến dù dưới hình thức nào. ❖ Không ai phải đánh giá ý kiến của mình trong giai đoạn động não. Dù điều này có xảy ra theo cách tích cực hoặc tiêu cực thì bạn cũng nên bỏ qua và hỏi “kẻ phạm lỗi” trên những ý kiến khác, và bằng cách ấy, chuyển sự tham gia thành sự đóng góp tích cực 49
40. CHỌN GIẢI PHÁP TỐI ƯU ❖ Một số câu hỏi cần đặt ra: ▪ Những phương tiện vật chất của công ty của bạn có làm cho các phương án trở nên không thực hiện được? ▪ Công ty của bạn có khả năng đáp ứng chi phí theo phương án này không? ▪ Lãnh đạo của bạn có nói rằng một số phương án nào đó không thể chấp nhận được hay không? Chớ đi tìm những lối thoát dễ dàng. Làm một điều dễ mà sai bao giờ cũng dễ dàng hơn là làm điều khó mà đúng 50
41. Chọn giải pháp tối ưu Rủi ro có liên quan đến kết quả mong đợi Khả năng có sẵn Tiêu chuẩn các nguồn tài đánh giá Cố gắng cần nguyên (nhân sự các giải phải có và vật chất) pháp Mức độ thay đổi mong muốn 51
42. Cân nhắc Nên và Không nên Lựa chọn quyết định: Tôi có nên mua một xe ô tô mới? NÊN KHÔNG NÊN Tiện nghi tốt hơn (3) Chi phí lớn đồng nghĩa phải từ bỏ một số thứ (5) Chi phí xăng thấp hơn (3) Bảo hiểm cao hơn (3) Chi phí dịch vụ thấp hơn (4) Thời gian và công sức chọn mua (2) Tốt hơn cho gia đình sử dụng (3) Thải hoặc mua bán xe cũ (2) Độ tin cậy cao hơn (5) Quyết định lớn như vậy làm tôi sợ (4) Thoát khỏi một gánh nặng trong tâm trí (2) Tổng 6 nên, tổng điểm 20 Tổng 5 không nên, tổng điểm 16 52
43. KINH NGHIỆM CỦA NGƯỜI NHẬT ❖ Đặt câu hỏi và • Vì sao máy ngừng? • Vì cầu chì nổ do quá tải • Tại sao có sự quá tải đó? • Vì vòng bi không đủ nhớt • Tại sao không đủ nhớt? • Vì máy bơm nhớt không hoạt động tốt • Tại sao máy bơm nhớt không hoạt động tốt? • Vì trục bơm bị hỏng • Tại sao nó hỏng? • Vì cặn dầu đọng lại nhiều 53
44. CÙNG TRAO ĐỔI Mời các bạn tham gia bài đánh giá Khả năng sáng tạo! 54
45. PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 1. Phương pháp độc đoán 2. Phương pháp phát biểu cuối cùng 3. Phương pháp nhóm tinh hoa 4. Phương pháp cố vấn 5. Phương pháp luật đa số 6. Phương pháp nhất trí 55
46. PHƯƠNG PHÁP ĐỘC ĐOÁN ❖ Phương pháp độc đoán là khi bạn tự quyết định hoàn toàn và sau đó công bố cho nhân viên. ❖ Khi bạn ra một quyết định không được ưa thích bạn có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, mà không đề nghị đối thoại hoặc thử thách. 56
47. Phương pháp độc đoán ❖ Ưu điểm ❖ Nhược điểm ❖ Tiết kiệm thời gian. ❖ Nhân viên ít quyết tâm. ❖ Thuận lợi đối với quyết định ❖ Nhân viên dễ bất mãn. theo chuẩn. ❖ Công việc liên quan đến 1 ❖ Lãnh đạo có kinh nghiệm người. 57
48. PHƯƠNG PHÁP PHÁT BIỂU CUỐI CÙNG ❖ Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải pháp cho vấn đề. ❖ Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề nghị này khi ra quyết định. ❖ Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận bạn tự ra quyết định. 58
49. PHƯƠNG PHÁP PHÁT BIỂU CUỐI CÙNG ❖ Ưu điểm ❖ Nhược điểm ❖ Sử dụng một số nguồn lực của ▪ Nhân viên ít quyết tâm. nhóm. ❖ Cho phép một số sáng kiến 59
50. PHƯƠNG PHÁP NHÓM TINH HOA ❖ Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của những người khác. ❖ Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn lại. ❖ Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết định của bạn trước các nhân viên. 60
51. PHƯƠNG PHÁP NHÓM TINH HOA ❖ Ưu điểm ❖ Nhược điểm ❖ Tiết kiệm thời gian. ❖ Nhân viên ít quyết tâm. ❖ Thảo luận cởi mở. ❖ Xung đột vẫn duy trì ❖ Phát triển nhiều ý tưởng. ❖ Ít có sự tương tác. 61
52. PHƯƠNG PHÁP CỐ VẤN ❖ Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn. Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi ra quyết định. ❖ Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trước nhóm để thảo luận. Bạn phải có đầu óc cởi mở và cho phép chính bạn thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra. Bạn cũng cho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc, ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác. Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác. 62
53. PHƯƠNG PHÁP CỐ VẤN ❖ Ưu điểm ❖ Nhược điểm ❖ Sử dụng nguồn lực cả nhóm. ❖ Ai là chuyên gia ? ❖ Thảo luận cởi mở. ❖ Lãnh đạo phải cởi mở. ❖ Phát triển nhiều ý tưởng. 63
54. PHƯƠNG PHÁP LUẬT ĐA SỐ ❖ Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quá trình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng. ❖ Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào. ❖ Quyết định nhận được từ đại đa số phiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng. 64
55. PHƯƠNG PHÁP LUẬT ĐA SỐ ❖ Ưu điểm ❖ Nhược điểm ❖ Tiết kiệm thời gian. ❖ Thiểu số cô lập. ❖ Cho phép kết thúc các cuộc ❖ Quyết tâm trong toàn nhóm thảo luận. không cao. 65
56. PHƯƠNG PHÁP NHẤT TRÍ Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyết định.Nhất trí là một phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu. 66
57. PHƯƠNG PHÁP NHẤT TRÍ ❖ Ưu điểm ❖ Nhược điểm ❖ Kích thích sáng tạo. ❖ Tốn nhiều thời gian. ❖ Nhân viên quyết tâm. ❖ Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao ❖ Sử dụng mọi khả năng. 67
58. LÔI CUỐN NHÂN VIÊNTHAM GIA VÀO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH ❖ Có sự khác nhau giữa những người tham gia để đi đến quyết định, những người tham gia quá trình thực hiện quyết định và ghi chép lại các quyết định. ❖ Hiện nay có nhận thức cho rằng mặc dù việc ra quyết định có sự tham gia của nhiều người là có giá trị trong nhiều tình huống, nhưng trong các tình huống khác nó có thể thực sự phản tác dụng. Chúng ta sẽ giải thích ngắn gọn một số suy nghĩ liên quan đến việc khi nào thì cho phép nhân viên cùng tham gia 68
59. MỨC ĐỘ CHẤP NHẬN CỦA NHÂN VIÊN ❖ Nếu nhân viên có thể chấp nhận quyết định của bạn mà không liên quan gì vào việc ra quyết định, thì quyết định được xem như nằm trong “vùng chấp nhận được” của họ. Nếu họ không thể chấp nhận quyết định của bạn, thì quyết định nằm ngoài “vùng chấp nhận được” của họ. ❖ Làm thế lào để nhận biết tình huống rơi vào “vùng chấp nhận được” của nhân viên ? Ở đây có 2 thử nghiệm : ✓ Thử nghiệm về sự liên quan: Trong kết quả của quyết định, nhân viên của bạn có đóng góp cá nhân gì ? ✓ Thử nghiệm về trình độ chuyên môn: Nhân viên của bạn có tài chuyên môn nào để có thể hỗ trợ việc đưa ra một quyết định đúng đắn ? 69