Bài giảng Quan hệ lãnh đạo - Đỗ Tiến Long

Nội dung text: Bài giảng Quan hệ lãnh đạo - Đỗ Tiến Long

1. LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY (LMX) ❖Giải thích chất lượng của các mối quan hệ với cấp dưới và ảnh hưởng của nó tới hiệu quả hoạt động của tổ chức ▪ Lãnh đạo phát triển các mối quan hệ với những nhóm cấp dưới khác nhau ▪ Chất lượng mối quan hệ sẽ quyết định cách nhân viên được đối xử ▪ In-group được tin tưởng, tôn trọng; out-group bị giám sát, tít sự tôn trọng Leading Organization _ Do Tien Long 11
2. LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY (LMX) ❖Chất lượng mối quan hệ cấp trên - cấp dưới là cơ sở dự đoán hiệu quả hoạt động của tổ chức hơn là hành vi hay đặc điểm của nhà lãnh đạo ▪ Lãnh đạo hiệu quả luôn đi cùng với mối quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 12
3. TEAM BUILDING ❖Hiệu quả lãnh đạo có liên hệ với cách thức động viên đội ngũ nhân viên cùng nhau đạt được mục tiêu chung ❖Loại bỏ những xung đột phát sinh trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức Leading Organization _ Do Tien Long 13
4. TEAM BUILDING ❖Xây dựng mối quan hệ với tất cả các thành viên ❖Lãnh đạo cố gắng cho mọi thành viên thấy được đối xử công bằng, tôn trọng chứ không phải “second-class citizen” ❖Nền tảng quan hệ: sự tin tưởng lẫn nhau, tin cậy, tôn trọng và công bằng ❖Chất lượng mối quan hệ cấp trên - cấp dưới động viên mọi thành viên nỗ lực làm việc nhiều hơn Leading Organization _ Do Tien Long 14
5. SYSTEMS & NETWORKS ❖ Mối quan hệ cấp trên và cấp dưới được phát triển thành những hệ thộng rộng hơn ❖ Các networks được xây dựng vượt qua danh giới các bộ phận và phòng ban ❖ Quan hệ lãnh đạo không chỉ bó hẹp với cấp dưới mà còn với cả đồng cấp, khách hàng, nhà cung cấp và các stakeholders liên quan ❖ Tổ chức được nhìn như hệ thống liên kết của các bộ phận, kết nối bộ phận thành các mạng lưới hiệu quả Leading Organization _ Do Tien Long 15
6. SYSTEMS & NETWORKS ❖Các phân chia và cấu trúc tổ chức truyền thống sẽ tạo ra các rào cản, in-group & out-group ❖Khó khăn trong liên kết hoạt động Leading Organization _ Do Tien Long 16
7. SYSTEMS & NETWORKS ❖ Lãnh đạo phải tạo ra những mạng lưới để mọi thành viên có thể nói chuyện với nhau, lắng nghe và tôn trọng nhau ❖ Phát triển các mối quan hệ tin cậy giữa các nhân viên, từ các phòng ban, phó bỏ các rào cản, các in-group & out-group Leading Organization _ Do Tien Long 17
8. LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY (LMX) ❖Đóng góp của LXM vào nghiên cứu về leadership: ▪ Tác động của chất lương LXM lên hiệu quả hoạt động tổ chức ▪ Sự phát triển của mối quan hệ cấp trên - cấp dưới ▪ Các nhân tố biến đổi của LXM ▪ Các nhân ảnh hưởng tới chất lượng hệ cấp trên - cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 18
9. LEADER-MEMBER EXCHANGE THEORY E X H I B I T 12–3 Leading Organization _ Do Tien Long 19
10. ẢNH HƯỞNG CỦA CHẤT LƯƠNG LXM LÊN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC ❖ Tần suất giao tiếp ❖ Tỷ lệ thay đổi nhân viên ❖ Thoả mãn với công việc ❖ Hiệu suất làm việc ❖ Không khí làm việc ❖ Sự cam kết ❖ Đặc điểm của cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 20
11. ẢNH HƯỞNG CỦA CHẤT LƯƠNG LXM LÊN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC ❖Sự tác động lẫn nhau ảnh hưởng tới kết quả công việc ❖Chất lượng quan hệ cao: ▪ Tăng sự hỗ trợ và chỉ dẫn ▪ Nhận được nhiều ưu đãi, cơ hội phát triển ❖Lãnh đạo phải cố gắng duy trì quan hệ: đáp ứng yêu cầu của in-group, không dám mạnh tay, trao quyền lợi, uỷ quyền, chia se thông tin, công việc ưu thích ___ in-group: trung thành, chăm chỉ, cam kết cao hơn out-group Leading Organization _ Do Tien Long 21
12. 3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚI ❖Giai đoạn đầu: ▪ Xa lạ, thăm dò ▪ Xác định những điều có thể chấp nhận ▪ Quá trình thương lượng không chính thức ❖Tạo ấn tượng:Cấp dưới cố gắng xây dựng hình ảnh, tìm kiếm lợi ích, phát triển quan hệ lâu dài ❖Lấy lòng: tỏ ra ủng hộ, tôn trọng, thán phục ❖Self-promotion: cố gẳng tỏ ra có năng lực & mẫn cán Leading Organization _ Do Tien Long 22
13. 3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚI ❖Giai đoạn hai: ▪ Trở nên thân quen ▪ Làm rõ vai trò, cộng tác ▪ Bắt đầu phát triển sự tin cậy, tôn trọng, trung thành ❖Nếu không thành công sẽ nhập vào out-group Leading Organization _ Do Tien Long 23
14. 3 GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN QUAN HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚI ❖Giai đoạn ba: ▪ Cam kết của hai bên về viễn cảnh và mục tiêu ❖Có cả những hậu quả: ▪ Xung đột nội bộ ▪ Phá hoại team ▪ Phá vỡ sự hợp tác ▪ Hiệu quả tổ chức kém Leading Organization _ Do Tien Long 24
15. ĐÁNH GIÁ CÁC BIẾN SỐ CỦA LXM ❖Khả năng nhận thức về năng lực và hành vi của người khác: ▪ Lãnh đạo của bạn hiểu những vấn đề và yêu cầu cần thiết trong công việc của bạn như thế nào? ▪ Sự xuất sắc của lãnh đạo trọng nhận biết những tiềm năng của bạn? ▪ Bạn đánh giá như thế nào về mối quan hệ của bạn với lãnh đạo? Leading Organization _ Do Tien Long 25
16. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI CHẤT LƯỢNG HỆ CẤP TRÊN - CẤP DƯỚI ❖Chất lượng các mối quan hệ cấp trên và cấp dưới bị ảnh hưởng bởi các nhân tố hành vi và tình huống: ▪ Đặc điểm của cấp dưới ▪ Nhận thức về nhau của cấp trên và cấp dưới: ấn tượng ban đầu về năng lực và sự tin cậy, giống nhau về giá trị, đặc điểm ▪ Tình huống được cấp trên đánh giá cao hoặc không cao Leading Organization _ Do Tien Long 26
17. VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚI ❖Tại sao phải nghiên cứu vai trò của cấp dưới trong lãnh đạo? ❖Quan hệ trong lãnh đạo là quan hệ là quan hệ kép ❖Không thể có lãnh đạo nếu không có nhân viên ❖Lãnh đạo giỏi phải có nhân viên giỏi Leading Organization _ Do Tien Long 27
18. VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚI ❖Cấp dưới? What is Follower? Người đi theo quan điểm hay sự chỉ bảo của người khác Leading Organization _ Do Tien Long 28
19. VAI TRÒ CỦA CẤP DƯỚI ❖Là đối tác thu động, chấp hành sự chỉ dẫn của cấp trên ❖Cấp dưới hiệu quả: ▪ Là đối tác trong xây dựng tầm nhìn ▪ Chịu trách nhiệm tiến hành tốt công việc ▪ Đưa ra ý kiến xử lý vấn đề ▪ Đặt câu hỏi cho lãnh đạo khi gặp khó khăn vướng mắc Leading Organization _ Do Tien Long 29
20. HIỆU QUẢ VÀ PHONG CÁCH CỦA CẤP DƯỚI ❖Hiệu quả của cấp dưới phụ thuộc vào: ▪ Năng lực ▪ Sự tự tin ▪ Sự nỗ lực của cấp dưới ❖5 phong cách của cấp dưới dựa trên: ▪ Khả năng phân tích và đánh giá quyết định ▪ Khả năng tham gia và nỗ lực thực hiện công việc Leading Organization _ Do Tien Long 30
21. 5 PHONG CÁCH CỦA CẤP DƯỚI Independent, critical thinker Dependent, non-critical thinker Effective Conformist Active follower follower Pragmatic follower Alienated Passive Passive follower follower Leading Organization _ Do Tien Long 31
22. LỜI KHUYÊN TRỞ THÀNH CẤP DƯỚI HIỆU QUẢ ❖ Đưa ra sự ủng hộ và hỗ trợ lãnh đạo ❖ Chủ động sáng tạo trong công việc ❖ Đưa ra lời khuyên và huấn luyện cấp trên khi phù hợp ❖ Đưa ra vấn đề đúng thời điểm ❖ Tìm kiếm những thông tin phản hồi toàn diện từ lãnh đạo ❖ Làm rõ vai trò và kỳ vọng ❖ Bày tỏ sự thán phục, ngưỡng mộ ❖ Báo cáo thông tin kịp thời và chính xác ❖ Từ chối những ảnh hưởng không chính đánh của lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long 32
23. ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG Power position Locus of Education & control Experience Leading Organization _ Do Tien Long 33
24. ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG ❖ Vị thế quyền lực của cấp dưới: ▪ Cấp dưới có thể ảnh hưởng lên cả đồng nghiệp và lãnh đạo ▪ Sự sáng tạo, khả năng tự kiểm soát, chấp nhận rủi ro ▪ Nguồn: thông tin, vị trí công tác, khả năng tiếp cận con người và nguồn lực khác Leading Organization _ Do Tien Long 34
25. ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG ❖Niềm tin vào bản thân (Locus of control): ▪ Internal locus of control ▪ External locus of control Leading Organization _ Do Tien Long 35
26. ĐẶC ĐIỂM CỦA CẤP DƯỚI CÓ KHẢ NĂNG TẠO RA ẢNH HƯỞNG ❖Kinh nghiệm và học vấn: ▪ Quyền lực chuyên gia ▪ Khả năng chịu đựng sức ép ▪ Khả năng hoà đồng Leading Organization _ Do Tien Long 36
27. NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠO ❖Pre-feedback: ▪ Chuẩn bị kỹ càng đảm bảo sự chuyên nghiệp và khách quan ▪ Có những thông tin chính xác về hiệu suất công tác của nhân viên ▪ Tránh đưa ra kết luận vội vàng Leading Organization _ Do Tien Long 37
28. NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠO ❖ During Feedback: ▪ Cụ thể khi nói về yếu kém của nhân viên ▪ Giải thích hậu quả của những hành vi tiêu cực ▪ Giúp nhân viên nhận ra nguyên nhân của những yếu kém ▪ Yêu cầu nhân viên đề xuất giải pháp ▪ Thống nhất các bước cần tiến hành Leading Organization _ Do Tien Long 38
29. NÂNG CAO HIỆU QUẢ PHẢN HỒI CỦA LÃNH ĐẠO ❖Post-feedback: ▪ Đảm bảo các thoả thuận được tiến hành ▪ Thể hiện mong muốn giúp đỡ ▪ Xây dựng sự tự tin cho cấp dưới Leading Organization _ Do Tien Long 39
30. VAI TRÒ KÉP LEADER - FOLLOWER ❖ Công tác lãnh đạo luôn mang tính hai chiều ❖ Một người vừa là lãnh đạo thường cũng là cấp dưới ❖ Leader phải học để trở thành Follower hiệu quả ❖ Follower hiệu quả cũng phải học để trở thành Leader Leading Organization _ Do Tien Long 40
31. SỰ UỶ QUYỀN - DELEGATION ❖Quá trình trao trách nhiệm và quyền hạn để thực hiện mục tiêu của tổ chức ❖Khả năng phân biệt: ▪ Điều gì có thể uỷ quyền ▪ Điều gì không thể uỷ quyền Leading Organization _ Do Tien Long 41
32. YÊU CẦU KHI UỶ QUYỀN ❖Cân nhắc kỹ yêu cầu nhiệm vụ, thời gian và đặc điểm của người được uỷ quyền ▪ Lãnh đạo không đủ thời gian ▪ Cấp dưới muốn có cơ hội thử sức ▪ Công việc phù hợp với trình độ và kỹ năng của cấp dưới ▪ Chọn được người phù hợp, đào tạo kỹ ▪ Ưu tiên người có thể áp dụng khả năng đặc biệt Leading Organization _ Do Tien Long 42
33. LỢI ÍCH CỦA SỰ UỶ QUYỀN ❖ Lãnh đạo có thêm thời gian giải quyết những công việc có ưu tiên cao hơn ❖ Hoàn thành nhiệm vụ và nâng cao năng suất ❖ Lãnh đạo nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, huy đông được nhiều hơn sự tham gia ❖ Huấn luyện nhân viên, nâng cao sự tự tin, giảm stress ❖ Giải quyết tốt một số việc hơn là làm mọi việc ❖ Nâng cao hiệu quả truyền thông, cải thiện môi trường công tác Leading Organization _ Do Tien Long 43
34. CÁC RÀO CẢN CỦA UỶ QUYỀN ❖ Lãnh đạo muốn tự thực hiện công việc ❖ Sợ cấp dưới sẽ làm hỏng việc ❖ Giao nhiệm vụ và quyền hạn nhưng không từ bỏ được sự chịu trách nhiệm ❖ Cho rằng làm việc tốt hơn cấp dưới ❖ Cấp dưới thiếu năng lực ❖ Không biết công việc nào để uỷ quyền, uỷ quyền như thế nào, sợ cấp dưới vượt quyền, thăng tiến hơn mình Leading Organization _ Do Tien Long 44
35. DẤU HIỆU THIẾU SỰ UỶ QUYỀN ❖Mang công việc về nhà làm ❖Làm công việc của cấp dưới ❖Theo dõi mọi công việc ❖Luôn bị sức ép về deadlines ❖Yêu cầu cấp dưới hỏi ý kiến trước khi thực hiện ❖Không hoàn thành công việc đúng hạn Leading Organization _ Do Tien Long 45
36. QUYẾT ĐỊNH UỶ QUYỀN ❖What to delegate ❖What not to delegate ▪ Paper work ▪ Personnel matters ▪ Routine tasks ▪ Confidential activities ▪ Technical matters ▪ Crisis ▪ Tasks with ▪ Activities delegated to developmental you personally potential ▪ Employees’ problems Leading Organization _ Do Tien Long 46
37. CHỌN NGƯỜI ĐỂ UỶ QUYỀN ❖ Đủ khả năng nhận và thực hiện nhiệm vụ đúng hạn ❖ Xem xét năng khiếu và sở thích của cấp dưới ❖ Xem xét một vài lựa chọn trước khi quyết định Leading Organization _ Do Tien Long 47
38. MÔ HÌNH UỶ QUYỀN Giải thích lý do uỷ quyền và tại sao lựa chọn nhân viên đó Xác định các mục tiêu, trách nhiệm, quyền hạn và deadlines Xây dựng bản kế hoạch thực hiện: nguồn lực, thông báo Thiết lập kế hoạch báo cáo và kiểm tra, tạo sự khích lế Leading Organization _ Do Tien Long 48
39. LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21 ❖ Môi trường kinh doanh mới: ▪ Biến động ▪ Không chắc chắn ▪ Thay đổi đột biến ▪ Cạnh tranh toàn cầu ❖ Các tổ chức phải thích nghi, vượt qua thách thức để phát triển hay diệt vong Leading Organization _ Do Tien Long 49
40. LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21 ❖Yêu cầu đặt ra với các tổ chức: ▪ Thay đổi văn hoá tổ chức để thích nghi ▪ Uỷ quyền cho nhân viên ▪ Phát triển và ứng dụng công nghệ mới ▪ Tái cơ cấu tổ chức ▪ Phá bỏ các rào cản bên trong tổ chức ▪ Sáng tạo không ngừng ▪ Tạo lập môi trường gắn kết và chấp nhận rủi ro Leading Organization _ Do Tien Long 50
41. LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC THẾ KỶ 21 ❖Chìa khoá cho các nhà lãnh đạo là: lãnh đạo bằng sức hút và lãnh đạo chuyển đổi: ▪ Tạo sự phát triển cho tổ chức trong môi trường biến động ▪ Tạo sự tác động mạnh mẽ tới đội ngũ nhân viên ▪ Chuyển những nhu cầu, khát vọng và các giá trị của nhân viên từ trọng tâm là vị cá nhân sang vị tập thể ▪ Xây dựng sự cam kết cao với nhiệm vụ chung ▪ Làm việc toàn tâm toàn ý vượt trên các yêu cầu Leading Organization _ Do Tien Long 51
42. SỨC THU HÚT - CHARISMA ❖Charisma – divinely inspired gift ▪ Mối quan hệ xã hội đặc biệt giữa cấp trên và cấp dưới ▪ Lãnh đạo thể hiện những ý tưởng, hình ảnh tạo bạo, cao siêu ▪ Cấp dưới chấp nhận không phải vì lý lẽ thông thường, mà vì niềm tin mạnh mẽ vào những phẩm chất phi thường của nhà lãnh đạo Leading Organization _ Do Tien Long 52
43. SỨC THU HÚT - CHARISMA ❖Charisma – divinely inspired gift ❖A fire that ignites followers ❖Khả năng lôi kéo, kích thích làm việc, anh hùng, tạo dựng niềm tin, hùng biện, quyền năng, Leading Organization _ Do Tien Long 53
44. TÂM ĐIỂM TRONG LÃNH ĐẠO BẰNG SỨC HÚT ❖Vấn đề tranh cãi về lãnh đạo bằng sức hút sinh ra: ▪ Do yêu cầu ngoại cảnh - thời thế tạo anh hùng? ▪ Do những phẩm chất siêu việt? ▪ Do sự tương tác giữa ngoại cảnh và phẩm chất lãnh đạo? Leading Organization _ Do Tien Long 54
45. CHARISMATIC LEADERSHIP ❖Ví dụ về những nhà lãnh đạo có sức thu hút ❖Các đặc điểm tạo ra sức thu hút của họ? ❖Sức hút được tạo ra do khả năng của cá nhân họ hay do yêu cầu hoàn cảnh? Hãy giải thích Leading Organization _ Do Tien Long 55
46. Ý NGHĨA CUỘC ĐỜI - CHARISMATIC LEADERSHIP ❖Ý nghĩa cuộc đời: điều tối quan trọng, gắn kết và mang giá trị xuyên suốt, tạo thành động cơ vượt qua các thách thức ▪ Giải thích về Charismatic Leadership, hành vi lãnh đạo ▪ Làm thế nào để phát triển nó hay những nhân tố nào quyết định đến nó Leading Organization _ Do Tien Long 56
47. NHÂN TỐ TẠO NÊN PERSONAL MEANING ❖Niềm tin vào bản thân để vượt qua các thách thức ❖Mong muốn trở thành tấm gương sự khích lệ động viên ❖Tận tuỵ, vì mọi người ❖Biểu tượng cho văn hoá, truyền thống Leading Organization _ Do Tien Long 57
48. NHÂN TỐ TẠO NÊN PERSONAL MEANING ❖Biết khơi dậy tư duy và niềm tin cho người khác ❖Niềm tin và giá trị tinh thần ❖Các sở thích cá nhân ❖Các giá trị cá nhân Leading Organization _ Do Tien Long 58
49. ĐẶC ĐIỂM HÀNH VI CỦA CHARISMA ❖Không hài lòng với thực tại, hướng đến viễn cảnh tương lai ❖Cụ thể hoá viễn cảnh và đưa ra các cách thức thực hiện ❖Sức hút và ứng xử độc đáo, khác thường ❖Biết đánh giá một cách thực tiễn các nguồn lực cần thiết và các trở ngại sẽ gặp phải Leading Organization _ Do Tien Long 59
50. CHARISMATIC LEADERSHIP ❖ Lý luận về phong cách lãnh đạo đặc biệt ❖ Phương thức ứng xử, động viên tâm lý, đặc điểm cá nhân ❖ Tác động lên mối quan hệ với cấp dưới ❖ Giải thích về đặc điểm, nguyên nhân và hiệu quả hoạt động cuác các tổ chức Leading Organization _ Do Tien Long 60
51. TÁC ĐỘNG CỦA CHARISMATIC LEADERSHIP ❖Tác động mạnh tới cấp dưới: ▪ Trung thành vô điều kiện ▪ Tin tưởng vào sự đúng đắn ▪ Tận tâm, dâng hiến ▪ Hy sinh bản thân ▪ Tuân thủ ▪ Cam kết với các mục tiêu ▪ Chấp nhận mục tiêu lớn, rủi ro Leading Organization _ Do Tien Long 61
52. ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERS ❖ Nhận thức được sự khác biệt giữa hiện tại và mục tiêu, viễn cảnh rõ ràng – định hướng tương lai ❖ Hùng biện, truyền thông mạnh mẽ, mạch lạc, lay động hành động ❖ Tự tin cao, niềm tin tinh thần mạnh mẽ Leading Organization _ Do Tien Long 62
53. ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERS ❖ Khả năng củng cố niềm tin của cấp dưới ❖ Lấy được lòng tin của cấp dưới, sẵn sàng chấp nhận rủi ro ❖ Nhiệt tình, quyết liệt, định hướng hành động ❖ Giảm thiểu xung đột nội bộ để tập trung nguồn lực Leading Organization _ Do Tien Long 63
54. ĐẶC ĐIỂM CỦA CHARISMATIC LEADERS ❖ Xây dựng quyền lực trên các mối quan hệ, quyền lực chuyên gia và quyền lực cá nhân ❖ Khả năng uỷ quyền cho cấp dưới, để cấp dưới phát huy năng lực ❖ Biết cách đề cao cá nhân và viễn cảnh Leading Organization _ Do Tien Long 64
55. PHÁT TRIỂN CHARISMATIC QUALITIES ❖ Luyện tập, role-play và kiểm soát cá nhân ❖ Phát huy sự ngay thẳng, liêm chính ❖ Phản triển thái độ nhìn nhận tích cực, hài hước về con người và cuộc sống ❖ Phát triển tính cách nhiệt tình, mạnh mẽ và lạc quan Leading Organization _ Do Tien Long 65
56. CHARISMA – KHÔNG PHẢI LUÔN TUYỆT HẢO ❖Kết quả tích cực hoặc tiêu cực ❖Không phải có Charisma là Good Leaders ▪ Charismatic leader định hướng cá nhân ▪ Charismatic leader định hướng xã hội Leading Organization _ Do Tien Long 66
57. CHARISMATIC LEADERSHIP VÀ THÀNH CÔNG CỦA TỔ CHỨC ❖Ưu điểm: ❖Hạn chế: ▪ Tác động mạnh mẽ tới ▪ Dựa trên hành vi của Followers một cá nhân thay vì ▪ Cảm xúc của cấp dưới chiến lược của tổ với Leaders chức ▪ Sức thu hút của ▪ Khác biệt của một cá Leaders là do sự nhận nhân không tạo ra sự thức và đánh giá của thay đổi lớn Followers ▪ “Lone star” phù hơp với giai đoạn khởi đầu Leading Organization _ Do Tien Long 67
58. LÃNH ĐẠO CHUYỂN ĐỔI – TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ❖ Khả năng tạo ra chuyển đổi của lãnh đạo ❖ Thay đổi thông qua truyền thông viễn cảnh, gắn cấp dưới với lý tưởng và sự động viên ❖ Toàn tổ chức nỗ lực cùng hướng tới các mục tiêu chung Leading Organization _ Do Tien Long 68
59. CHARISMATIC LEADERSHIP VS TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ❖Charisma giữ vai trò trọng tâm ❖Là một phần quan trọng của Transformational Leadership ❖Không giống nhau trong mọi trường hợp Leading Organization _ Do Tien Long 69
60. CHARISMATIC LEADERSHIP VS TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ❖Transformational ❖Charismatic Leadership: Leadership: ▪ Tìm kiếm sự thay đổi ▪ Có số lượng ít hơn giá trị, niềm tin, thái độ của Followers để họ ▪ Thường xuất hiện làm việc hiệu quả hơn trong thời điểm khủng mong đợi hoảng ▪ Từ các cấp độ trong ▪ Mức độ phản ứng của hệ thống tổ chức cảm xúc cao hơn Leading Organization _ Do Tien Long 70
61. TRANSFORMATIONAL LEADERS ❖Khả năng tạo ra sự thay đổi và thách thức thực tại ❖Nhận ra cơ hội cho tổ chức và các cá nhân khác ❖Dám mạo hiểm ❖Khích lệ người khác chấp nhận rủi ro Leading Organization _ Do Tien Long 71
62. ĐẶC ĐIỂM TRANSFORMATIONAL LEADERS ❖ Luôn coi mình là một change agent ❖ Có tầm nhìn và luôn tin tưởng vào trực giác ❖ Dám mạo hiểm nhưng không liều lĩnh ❖ Đưa ra các giá trị cốt lõi ❖ Khả năng tư duy, cân nhắc kỹ lưỡng trước khi hành động ❖ Quan tâm và tin tưởng cấp dưới ❖ Linh hoạt và biết học hỏi từ thực tiễn Leading Organization _ Do Tien Long 72
63. TRANSACTIONAL LEADERSHIP ❖ Dựa trên quyền lực từ vị trí công tác ❖ Tìm kiếm sự ổn định hơn là tạo ra sự thay đổi ❖ Tậo trung vào làm rõ mục tiêu, nhiệm vụ, kết quả, thưởng phạt ❖ Thu hút cấp dưới bằng lợi ích cho họ ❖ Dựa trên sự phụ thuộc lẫn nhau và quá trao “I will give you this, if you do that” ❖ Thiên hướng quản lý Leading Organization _ Do Tien Long 73
64. CHARACTERISTICS OF TRANSACTIONAL AND TRANSFORMATIONAL LEADERS Transactional Leader Transformational ❖Contingent reward Leader ❖Management by ❖Charisma exception (active) ❖Inspiration ❖Management by ❖Intellectual stimulation exception (passive) ❖Individualized ❖Laissez-Faire consideration Leading Organization _ Do Tien Long 74