Bài giảng Kinh tế quốc tế - Chương 4: Chiến lược kinh doanh quốc tế

Nội dung text: Bài giảng Kinh tế quốc tế - Chương 4: Chiến lược kinh doanh quốc tế

1. II. Các bước hình thành chiến lược Xác định giá trị, mục đích và phương Xác lập tôn chỉ doanh nghiệp hướng của doanh nghiệp Mục tiêu của công ty Walt Disney là trở thành một trong những nhà sản xuất và cung cấp các sản phẩm dịch vụ giải trí và thông tin hàng đầu trên quy mô toàn cầu. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 11
2. II. Các bước hình thành chiến lược Quyết định có nên tham gia kinh Quyết định tiến ra nước ngoài doanh ở nước ngoài hay không Doanh nghiệp có hiểu biết về nhu cầu và sở thích tiêu dùng sản phẩm của khách hàng nước ngoài hay không Doanh nghiệp có hiểu biết về văn hóa kinh doanh ở nước ngoài hay không Doanh nghiệp có hiểu biết về quy định luật pháp kinh doanh ở nước ngoài hay không Doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực hiện kinh doanh ở nước ngoài hay không PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 12
3. Các bước hình thành chiến lược Xác định giá trị, mục đích và phương Xác lập tôn chỉ doanh nghiệp hướng của doanh nghiệp Đánh giá môi trường kinh doanh bên Phân tích SWOT ngoài và bên trong Strengths Weaknesses Đánh giá môi trường S W nội bộ doanh nghiệp Maët maïnh Maët yeáu Opportunities Threats Đánh giá môi trường bên ngoài O T Cô hoäi Nguy cô PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 13
4. MA TRẬN Cơ hội (O) Nguy cơ (T) SWOT Điểm mạnh Chiến lược phối hợp Chiến lược phối hợp (S) SO ST Sử dụng các điểm Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng mạnh để tránh các mối cơ hội đe dọa Điểm yếu: Các chiến lược WO Chiến lược phối hợp (W) Vượt qua điểm yếu WT bằng cách tận dụng cơ Tối thiểu hóa các điểm hội yếu và tránh khỏi các mối đe dọa
5. Cơ hội = Opportunities =O Nguy cơ = Threast = T Mạnh = Strengths = S Yếu = Weaknesses = W
6. Lập ma trận SWOT theo 8 bước sau: 1. Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty. 2. Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty. 3. Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty. 4. Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
7. 5. Kết quả điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược SO vào ô thích hợp (Các chiến lược S + O). 6. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT 7. Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WO. 8. Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ và ghi kết quả chiến lược WT
8. Các chiến lược kết hợp 1. Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để khai thác cơ hội có trong kinh doanh (SO) 2. Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang có trong kinh doanh (ST) 3. Tận dụng cơ hội xuất hiện trong kinh doanh để khắc phục điểm yếu của nhà kinh doanh (OW) 4. Tối thiểu hoá điểm yếu trong kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến trong kinh doanh (WT)
9. Phân tích SWOT: Walt Disney Mặt mạnh • Tính hấp dẫn của các nhân vật Walt Disney. • Tình trạng tài chính: nợ ít. Mặt yếu • Thiếu hiểu biết văn hóa. Cơ hội: • Mức sống và nhu cầu giải trí cao của người châu Âu. • Vị trí thuận lợi của Paris. • Các biện pháp khuyến khích của chính phủ Pháp. Nguy cơ: • Cạnh tranh từ các công viên chủ đề khác ở châu Âu. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 19
10. Các bước hình thành chiến lược Xác định giá trị, mục đích và phương Xác lập tôn chỉ doanh nghiệp hướng của doanh nghiệp Đánh giá môi trường kinh doanh bên Phân tích SWOT ngoài và bên trong Khai thác các thế mạnh, cơ hội, khắc Xác định mục tiêu chiến lược phục điểm yếu và vô hiệu hóa các nguy cơ Hình thành mục tiêu và kế hoạch Thiết kế phương tiện thực hiện mục tiêu chiến thuật chiến lược và hướng dẫn hoạt động hàng ngày PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 20
11. Mục tiêu và kế hoạch chiến thuật Mục tiêu • Năm đầu: 12 triệu du khách • Doanh thu từ các hoạt động kinh doanh • Kế hoạch • Chọn loại hình giải trí trong công viên. • Thiết kế • Xây dựng • Quảng cáo PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 21
12. Quyết định các thị trường nước ngoài mà doanh nghiệp sẽ xâm nhập • Để đánh giá tính hấp dẫn của thị trường một nước, doanh nghiệp cần dựa trên các yếu tố: – Sản phẩm. – Yếu tố địa lý – Mức thu nhập – Dân số. – Bầu không khí chính trị • Các tiêu chuẩn lựa chọn thị trường – Tính hấp dẫn – Lợi thế cạnh tranh – Rủi ro PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 22
13. Các bước hình thành chiến lược Xác định giá trị, mục đích và phương Xác lập tôn chỉ doanh nghiệp hướng của doanh nghiệp Đánh giá môi trường kinh doanh bên Phân tích SWOT ngoài và bên trong Khai thác các thế mạnh, cơ hội, khắc Xác định mục tiêu chiến lược phục điểm yếu và vô hiệu hóa các nguy cơ Hình thành mục tiêu và kế hoạch Thiết kế phương tiện thực hiện mục tiêu chiến thuật chiến lược và hướng dẫn hoạt động hàng ngày Xây dựng cơ chế kiểm soát chiến Thiết lập hệ thống và quy trình tổ chức lược và quản lý 23 PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU
14. Quyết định thâm nhập các thị trường như thế nào 1) Xuất khẩu gián tiếp • Thông qua các nhà trung gian độc lập – Thương gia xuất khẩu đặt cơ sở ở trong nước – Đại lý xuất khẩu đặt cơ sở ở trong nước – Tổ chức hợp tác • Lợi thế – Vốn đầu tư ít, không cần triển khai lực lượng ở nước ngoài – Xuất khẩu gián tiếp ít rủi ro PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 24
15. Quyết định thâm nhập các thị trường như thế nào 2) Xuất khẩu trực tiếp • Doanh nghiệp tự đảm nhận việc xuất khẩu – Thành lập tổ chức xuất khẩu và đặt cơ sở ở trong nước – Chi nhánh hay công ty con ở nước ngoài – Đại diện bán hàng lưu động – Nhà phân phối hay đại lý ở nước ngoài • Lợi thế, Bất lợi – Không mất chi phí trung gian – Xuất khẩu trực tiếp nhiều rủi ro PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 25
16. Chiến lược kinh doanh quốc tế Quoác teá Chuyeån giao naêng Toaøn caàu löïc ñaëc bieät cho Taêng tính sinh lôïi baèng caùc chi nhaùnh ôû nôi saûn phaåm tieâu khoâng coù caùc chuaån toaøn caàu naêng löïc ñoù. nhaèm giaûm toái ña chi phí vaø taêng lôïi ích nhôø quy moâ. Ña noäi ñòa Trao quyeàn vaø Xuyeân quoác gia traùch nhieäm toái ña Taän duïng lôïi theá cuûa cho caùc chi nhaùnh. caû ba chieán löôïc kia: giaûm toái ña chi phí, ñeà cao traùch nhieäm cuûa caùc chi nhaùnh vaø chuyeån giao naêng löïc ña chieàu. PGS.TS. Hà Văn Hội - UEB - VNU 26
17. – Chiến lược xuyên quốc gia 27 mẹ mẹ ty Chiến lược toàn cầu nhánh Chiến lược đa nội địa hệ công hệ công chi chi Quan Quan Chiến lược quốc tế VNU Các sản phẩm không liên quan - UEB - sản sản phẩm Các sản phẩm liên quan Sản phẩm duy nhất PGS.TS. PGS.TS. Hội Hà Văn Chiến lược Chiến Các cấp độ chiến độ chiến cấp Các lược quốc tế Giữ nguyên thị trường - ờng III ư Thu hẹp thị trường thị tr thị Mở cơ sở sản xuất mới Chiến lược Chiến Mở rộng kênh phân phối
18. 1. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước - Là phương thức được các nước đang phát triển vận dụng, nhằm đưa sản phẩm thâm nhập thị trường thế giới thông qua xuất khẩu. - Ý nghĩa: • Tạo nguồn vốn để thoả mãn nhu cầu nhập khẩu và tích lũy phát triển sản xuất trong nước. • Đẩy mạnh xuất khẩu. • Kích thích đổi mới trang thiết bị và công nghệ • Tăng cường sự hợp tác quốc tế giữa các
19. 1. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước  Hình thức xuất khẩu trực tiếp: (Direct Exporting) • Doanh nghiệp bán trực tiếp các sản phẩm ra nước ngoài. • Áp dụng với doanh nghiệp có trình độ và qui mô sản xuất lớn, có kinh nghiệm và thương hiệu • Thường đem lại lợi nhuận cao nếu các doanh nghiệp nắm chắc được nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng
20. 1. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước  Ưu điểm: • Tạo nguồn vốn ngoại tệ để đáp ứng nhu cầu nhập khẩu và tích lũy phát triển sản xuất. • Khai thác tốt tiềm năng của đất nước trên cơ sở liên hệ với thị trường thế giới • Là phương thức truyền thống, dễ thực hành đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
21. 1. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất trong nước  Nhược điểm: • Phụ thuộc quota nhập khẩu của nước ngoài. • Gặp phải hàng rào quan thuế và phi quan thuế của nước ngoài. • Chưa linh hoạt trong thương mại quốc tế. • Phụ thuộc nhiều vào hệ thống phân phối tại nước ngoài.
22. 2. Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất ở nước ngoài a. Nhượng bản quyền (franchising) Franchising là một hình thức kinh doanh mà doanh nghiệp nhượng quyền sẽ trao cho bên được nhượng quyền được sử dụng mô hình kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm hay dịch vụ trên thương hiệu của mình. Đổi lại, bên được nhượng quyền phải trả cho bên nhượng quyền chi phí sử dụng bản quyền hay chiết khấu phần trăm doanh thu theo thời gian mà hai bên thoả thuận.
23. b. Sản xuất theo hợp đồng Sản xuất theo hợp đồng là sự hợp tác hoặc chế tạo hoặc lắp ráp sản phẩm do nhà sản xuất thực hiện ở thị trường nước ngoài (gia công)  Ưu điểm: • Rủi ro ít hơn các hình thức khác. • Khai thác mạnh sản phẩm mới ở thị trường mới. • Tránh hàng rào thuế quan và phi thuế quan. • Tạo ra sự ảnh hưởng của nhãn hiệu tại thị trường mới. • Giá thành sản phẩm hạ.
24. Người nhượng quyền Nhược điểm: - Doanh nghiệp có bản quyền khó kiểm soát bên được nhượng bản quyền - Khi hợp đồng nhượng bản quyền chấm dứt, doanh nghiệp có bản quyền có thể đã tạo ra một đối thủ cạnh tranh mới với chính mình.
25. Người mua bản quyền  Ưu điểm: • Có sẵn một thương hiệu nổi tiếng • Xác suất thành công cao • Được sử hỗ trợ tối đa từ chủ thương hiệu • Dễ vay vốn ngân hàng
26. b.Các chiến lược thâm nhập thị trường thế giới từ sản xuất ở nước ngoài  Nhược điểm: - Doanh nghiệp có bản quyền khó kiểm soát bên được nhượng bản quyền - Khi hợp đồng nhượng bản quyền chấm dứt, doanh nghiệp có bản quyền có thể đã tạo ra một đối thủ cạnh tranh mới với chính mình.
27. c. Hoạt động lắp ráp (Assembly operations) • Thể hiện sự kết hợp giữa xuất khẩu và sản xuất ở nước ngoài. • Các doanh nghiệp chỉ xuất khẩu các linh kiện rời. • Các doanh nghiệp nhập khẩu lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh.
28.  Ưu điểm: - Tận dụng thế mạnh của nước sở tại để giảm giá thành sản phẩm. - Tránh được hàng rào thuế quan và phi quan thuế. - Sử dụng được thị trường nước sở tại - Chuyển giao công nghệ, kỹ thuật sang những quốc gia chậm phát triển.
29.  Nhược điểm: • Nếu có sự bất ổn về kinh tế và chính trị ở nước sở tại, các doanh nghiệp (nhà đầu tư) có thể bị rủi ro. • Đòi hỏi doanh nghiệp phải có vốn lớn và khả năng cạnh tranh cao. • Đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ thị trường mới của nước sở tại.
30. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới tại khu thương mại tự do:  Ưu điểm: •Tận dụng được chế độ ưu đãi về thuế, giá nhân công, lao động •Thuận lợi cho các hoạt động tạm nhập tái xuất gia công chế biến. •Dễ dàng đưa công nghệ và thiết bị mới vào hoạt động. •Thuận lợi trong việc tổ chức hội chợ triển lãm, hội nghị khách hàng.
31. Chiến lược thâm nhập thị trường thế giới tại khu thương mại tự do:  Nhược điểm: • Doanh nghiệp phải có vốn và khả năng cạnh tranh cao. • Cần tìm kiếm thị trường tiêu thụ tại quốc gia chủ nhà và tái xuất ra quốc gia thứ ba. • Có thể rủi ro do chi phí dịch vụ tại chỗ cao.
32. Các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành liên kết với nhau và tập trung lại với nhau hình thành một tổ chức doanh nghiệp kinh doanh mới để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Các phương án thực hiện. Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua hội nhập, có thể thực hiện theo 3 phương án sau đây:
33. 1. Tăng trường hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường hội nhập ngược chiểu Các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nguồn cung ứng nguyên liệu Trường hợp áp dụng: - Khi các nhà cung cấp hiện tại không tin tưởng được hoặc không đủ khả năng thoả mãn yêu cầu của doanh nghiệp. - Khi số nhà cung cấp ít đối thủ cạnh tranh - Khi doanh nghiệp có cả vốn và nhân lực cần thiết để đảm nhận việc cung cấp nguyên vật liệu cho chính mình.
34. Chiến lược hội nhập thuận chiều (về phía trước) Tiến hành mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Trường hợp áp dụng: - Khi các nhà phân phối hiện không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những yêu cầu của doanh nghiệp - Khi kênh phân phối có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. - Khi doanh nghiệp cạnh tranh một ngành đang tăng trưởng và được xem là còn tiếp tục phát triển mạnh. - Khi doanh nghiệp có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của mình.
35. Chiến lược hội nhập ngang. Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên Lý do của sự ra đời chiến lược này là có sự cạnh tranh gay gắt về sản phẩm, dịch vụ doanh nghiệp đang cung cấp. - Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh - Khi tiết kiệm chi phí, cho phép tạo ra cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh chủ yếu. - Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng - Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn
36. Các hình thức liên doanh: • Liên doanh các doanh nghiệp cùng một ngành để tạo thành một hiệp hội • Nhiều doanh nghiệp khác ngành nghề liên minh lại để có sức mạnh nguồn lực giải quyết của vấn đề đặt ra trong sản xuất. • Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với các doanh nghiệp tư nhân. • Liên doanh giữa các doanh nghiệp trong nước với các công ty nước ngoài
37. Áp dụng chiến lược liên doanh trong trường hợp: - Doanh nghiệp liên doanh cần bổ sung thế mạnh cho nhau. - Cần phát huy được tiềm năng của nhau - Cần tạo thành một sức mạnh mới về nguồn lực - Khi có nhu cầu giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng. - Khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với công ty lớn - Khi một dự án nào đó có khả năng tạo nhiều lợn nhuận, nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và những rủi ro cao.
38. IV. Hoạch định chiến lược kinh doanh quốc tế 1. Định hướng chiến lược 2. Thiết kế chiến lược 3. Thực hiện chiến lược. 7/22/2014 49
39. Hoạch định chiến lược là gì? Là quá trình đánh giá môi trường hoạt động của doanh nghiệp và những thế mạnh của doanh nghiệp  Xác định những mục tiêu dài hạn, ngắn hạn,  Triển khai kế hoạch hành động để thực hiện những mục tiêu trên. 7/22/2014 50
40. 1. Định hướng chiến lược Các dạng định hướng chiến lược 1.1. Vị tộc  Dựa vào những tiêu chuẩn giá trị và lợi ích của công ty mẹ trong việc hoạch định chiến lược. Điều hành các chi nhánh ở hải ngoại như cơ sở trong nước 1.2. Đa cực  Đáp ứng nhu cầu của từng quốc gia với những bản sắc văn hóa riêng 1.3. Khu vực  Một sự kết hợp giữa vị tộc và đa cực, lợi nhuận và sự chấp nhận của công chúng 1.4. Toàn cầu  Xem xét và tổ chức hoạt động trên cơ sở toàn thế giới. Sản phẩm đồng nhất với một sự biến đổi thích ứng cho từng quốc gia, sử dụng nhân lực toàn cầu. 7/22/2014 51
41. 2. Thiết kế chiến lược Quy trình thiết kế chiến lược Môi trường Phân tích Sứ mệnh CL Nhiệm vụ CL Nội tại Mục tiêu CL Xây dựng Chọn phương án Triển khai CL Phương án Chiến lược Chiến lược 7/22/2014 52
42. 2.1. Thiết kế chiến lược 2.1.1. Phân tích môi trường Phân tích môi trường chung, vĩ mô: Kinh tế, chính trị, văn hoá và pháp lý Phân tích môi trường cụ thể: Mức độ phù hợp sản phẩm, quy mô, tiềm năng thị trường và áp lực cạnh tranh 7/22/2014 53
43. Thiết kế chiến lược (t) Phân tích môi trường (t): a. Các tiêu chí đánh giá chung về thị trường - Điều kiện kinh tế: + Các chỉ tiêu kinh tế như quy mô thị trường, sức mua hiện tại và tương lai (GDP), + Mức độ phát triển kinh tế: Nền kinh tế chưa ổn định đầu tư sẽ tốn chi phí cao + Quản lý nền kinh tế tốt: Không tốt sẽ dễ dẫn đến bất ổn về chính trị, tạo rủi ro cao. Xét lạm phát và nợ nần. - Điều kiện chính trị: + Có ổn định không? + Có tình trạng tham nhũng không? 7/22/2014 54
44. Thiết kế chiến lược (t) Phân tích môi trường (t): a. Các tiêu chí đánh giá chung về thị trường (t) - Điều kiện pháp lý: + Quyền sở hữu về tài sản và sở hữu trí tuệ + Rủi ro tăng khi pháp luật không bảo đảm xử lý các tranh chấp vi phạm hợp đồng - Điều kiện văn hóa: + Sự khác biệt càng lớn, chi phí càng cao + Phản ứng tiêu cực đối với nền văn hóa lạ dẫn đến xung đột trong điều hành 7/22/2014 55
45. Thiết kế chiến lược (t) Phân tích môi trường (t): b. Các tiêu chí đánh giá thị trường sản phẩm cụ thể  Mức độ phù hợp của sản phẩm: Giữ nguyên hay điều chỉnh, điều chỉnh ở mức độ nào?  Quy mô và tiềm năng thị trường: Khác trên đã đề cập, phần này nói về thị trường của mỗi loại sản phẩm cụ thể, đã được đáp ứng ở mức độ nào, có nhiều đối thủ cạnh tranh đang cung cấp không và cung cấp mức độ nào?  Mức độ cạnh tranh: Áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để xem xét. 7/22/2014 56
46. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Mức độ cạnh tranh của thị trường (Porter) Các đối thủ tiềm năng Khả năng thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà Các đối thủ Các cung cấp Hiện tại khách hàng Khả năng thương lượng của khách hàng Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế 7/22/2014 57
47. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Áp lực của người mua: lệ thuộc vào – Tỷ trọng doanh số của người mua – Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng – Chi phí chuyển đổi của nhà sản xuất – Tính chất tiêu chuẩn hóa của sản phẩm – Sự liên kết trước giữa người mua và nhà sản xuất. 7/22/2014 58
48. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Áp lực của nhà cung cấp: lệ thuộc vào – Số lượng các nhà cung cấp – Có ít hay nhiều sản phẩm thay thế – Tầm quan trọng của người mua – Sự liên kết của các nhà sản xuất – Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp. 7/22/2014 59
49. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Áp lực của người mới nhập cuộc – Hiệu quả kinh tế theo quy mô – Sự dị biệt của sản phẩm – Chi phí chuyển đổi sản xuất – Yêu cầu về vốn, hệ thống phân phối – Lợi thế tuyệt đối về chi phí do độc quyền: kỹ thuật, nguyên liệu, – Chính sách của nhà nước. 7/22/2014 60
50. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Áp lực của sản phẩm thay thế – Giá cả chào mời của sản phẩm thay thế hấp dẫn – Chi phí chuyển đổi của người mua thấp. 7/22/2014 61
51. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh • Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành – Tốc độ tăng trưởng của ngành thấp – Có tình trạng dư thừa công suất trong ngành – Hàng hóa mang tính chất phổ thông – Chi phí cố định cao đòi hỏi phải hoạt động hết công suất. 7/22/2014 62
52. Thiết kế chiến lược (t) Phân tích môi trường (t): Bảng phân tích thị trường Tiêu chí đánh giá QG A QG B QG C QG D QG E Trọng số Các tiêu chí chung MT kinh tế 9 6 8 7 7 0.3 MT chính trị 8 3 10 8 5 0.15 MT pháp lý 6 3 5 6 6 0.2 MT văn hóa 9 5 8 2 6 0.35 Tổng cộng 8.25 4.6 7.7 5.0 6.16 Các tiêu chí cụ thể Mức độ phù hợp sp 8 7 6 0.2 Quy mô thị trường 7 6 6 0.1 Tiềm năng thị trường 8 9 7 0.5 Mức độ cạnh tranh* 2 7 9 0.2 Tổng cộng có trọng số 6.7 6.9 7.1 7/22/2014 63
53. 2.1.2. Sứ mệnh chiến lược • Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về tương lai của doanh nghiệp. • Ý nghĩa - Nói lên điều quan trọng sống còn của tổ chức - Định hình và phác họa nên tương lai của tổ chức - Hướng dẫn về điều cốt lõi phải bảo toàn, và tương lai thôi thúc tổ chức hướng tới. - Giúp tổ chức làm sáng tỏ mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó. 7/22/2014 64
54. Ví dụ Sứ mệnh của Thành Đồng Group • Đối với khách hàng: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, bằng uy tín và cam kết chuyên nghiệp, bằng dịch vụ toàn diện và chu đáo. • Đối với cán bộ & nhân viên: Tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, lành mạnh, đoàn kết, và hiệu quả, mang bản sắc văn hóa đặc sắc của Thành Đông. • Đối với cổ đông: Tối đa hóa giá trị đầu tư cho cổ đông, nâng cao năng lực cạnh tranh, vị thế thương hiệu và sự tăng trưởng bền vững của tổ chức. • Đối với xã hội: Phát triển và gìn giữ môi trường sống thân thiện, tiện nghi, giàu tính nhân văn và có bản sắc riêng độc đáo, đầy đủ giá trị vật chất và tinh thần cho cộng đồng. 7/22/2014 65